你注意过吗？蚂蚁搬食物回家时总是呈一直线接踵而行。生物学家发现，当蚂蚁发现食物，会有两只同时离开巢穴，分别走两条路线到食物处；较快回来的那只，其它同伴就会循着牠释放的化学激素，走较短的路线去搬食物。
蚂蚁的化学激素，就如同企业中每一个人的知识。台积电资深副总经理暨信息长、同时也是台湾高科技产业信息长协进会理事长林坤禧表示，企业进行知识管理（KM），无非是希望将每一个人最有用的知识留存，并有效地扩散、复制。
留存、扩散、复制知识，对企业的好处到底在哪里？
台积电，是台湾最早开始导入KM的企业，毛利率可以遥遥领先竞争对手约一倍的幅度。
2年前开始导入KM的工研院，让辖下原本犹如知识孤岛的各个所，有了技术交流的机会，甚至因此创造与业界厂商的专业技术联盟，拿到产、官界上千万的研发经费补助。
若是以在KM方面推行甚早的国外企业为例，成效更是惊人。最为人津津乐道的，就是1994年就开始导入KM系统的德州仪器（TI）。根据德仪自行估计，因为KM系统下的“最佳实务（best practice）和经验数据库”，让德仪在1996～1997年间，共省下将近40亿美元（约合新台币1,400亿）“重蹈覆辙”的开销。
棘手的问题来了。尽管大家都知道KM可以帮公司变得有效率、帮公司省钱，但真正做起来，却是一点都不简单。
在《e天下》杂志走访各家企业及专家后，发现企业进行KM时，几乎都会面临几个瓶颈。问题通常会出现在哪里？该如何克服？从这些KM先驱者的经验，可以窥见企业进行KM时必须注意的重要成功关键。
KM成功关键1： 高层主管的支持最重要
如同企业导入任何e化流程，高层领导人的支持永远是成败的关键。根据包括台积电、中华汽车、亚旭计算机、撼讯科技等（2001、2002年，经济部工业局委托中国生产力中心所评选出的”企业KM示范厂商”）的经验，当公司决定导入KM，最高领导人一定会同时宣示导入的决心。
老板不能只说支持，还必须实际参与。参与过许多公司KM导入的中国生产力中心研发顾问组经理陈泰明表示，虽然企业主多半认同KM是未来竞争上的重要利器，也会赞同公司导入KM，“但如果重要场合都不来，”就算花再多钱，还是没办法带动公司的KM气氛。
行为的改变，没有高层不行。台积电经营信息系统处处长孙德风就表示，企业导入KM，牵涉到每位员工新行为习惯的建立，“top down（由上而下）在初期，绝对是可以达到很高的效果，”孙德风强调。这位台积电第一线负责KM导入的关键人物透露，台积电已经连续三年举办年度的成果发表会，包括副总执行长曾繁城、总经理蔡力行，再忙也都会亲自出席颁奖。
刚刚在2002年5月导入KM的撼讯科技，高层的参与更直接。身为撼讯知识管理推动小组成员的总经理室专员张淑萍说，公司在开完KM启动大会后不久，董事长黄聪耀马上自掏腰包请先导部门的10多位成员到野外烤肉，“他认为要用好玩的方式，让大家可以接受感觉硬梆梆的KM，”张淑萍说。
KM成功关键2： 形塑分享的企业文化
如果没有分享的文化，其余的KM都是空谈。工研院信息中心主任江天丽说，推动KM的要素中，1/3是管理、1/3是文化、1/3是信息技术。
“如果你做KM时，发现技术超过1/3，赶快回头，”江天丽指出，有许多企业在进行KM时，常常会在信息系统太过专注，但”平台太好，没有『用』的气氛也是等于零。”
江天丽以工研院的KM为例指出，先花时间推广、塑造分享的气氛，“让大家感觉现在最时髦的就是做KM！”她说，接着才是针对使用者的意见逐步修正系统平台。
不过，知识分享文化的确是KM的一大挑战。中国生产力中心总经理张宝诚分析，企业建立知识分享文化的难度，一是员工怕会降低自己的价值，一是对额外的工作量产生排斥；而后者，更是主要因素。
撼讯就曾深受分享文化难以建立之苦。主导撼讯KM的研发部经理黄贵能透露，撼讯在去年5月正式导入KM前，曾有一次失败的导入经验，原因就是因为最先导入的研发部门工程师太忙，根本无暇顾及分享。”你要他腾出时间撰写文件，结果得到的就是虚应了事的一堆文字，”他无奈地说。
“说实在，‘人’，还是最难的部分，”去年6月刚刚开始推动KM的亚旭计算机研展总部副总经理雷汉文，对分享文化的形成，也有感而发地说：“这真的满两难的！”因此，他认为，亚旭今年KM的重点，就是尽量减轻工程师的工作量，并且将工作流程结合KM。“让他们在工作中，自然完成KM，”负责企画各部门KM事宜的亚旭财务总部企划处资深专员陈筱雯指出新的作法。
KM成功关键3： 表扬KM的贡献和应用者
企业推行KM的过程中，表扬KM贡献者是不可或缺的动作。以德州仪器为例，该集团内部在1996年创立了“不是我们发明的，但我们乐意采用（Not Invented Here , But I Did It ）”奖项，得奖者会在全集团年度“分享博览会”（ShareFair）上领奖，很有面子，又能因此在半导体业界大大露脸。
亚旭计算机，也每半年就举办一次“研展知识选拔大会”。亚旭计算机研展总部副总经理雷汉文表示，每次选拔大会，就会依知识的贡献程度选出几位“研展之星”和“团体研展”奖；而平时，除了口头奖励外，他还计划要请知识贡献突出者吃饭。“不过，有人跟我说：‘这不知是奖励还是惩罚？’，所以，我也还在考虑，”他半开玩笑说。
中华汽车，也在去年底颁布KM奖励办法。根据公司最新规定，中华汽车将在每季办一场部门间的“知识分享发表会”，第一场即将在今年3月底展开。中华汽车知识发展课课长陈英昭透露，届时会有“知识贡献奖”和“知识推动奖”两大主要奖项，除了绩效评估上的行政奖励外，也会有实质奖励。
不过，中华汽车协理黄重洲还是强调，谈KM奖励，奖金多少并不是重点，而是藉由表扬和奖项设定，发挥公司肩负“推广”（指分享文化的养成）和“提醒”（指知识应用的宣导）的责任。
台积电信息长林坤禧也依自家公司的经验强调，其实员工在意的并不是实质的奖金，而是知识贡献被应用的成就感。因此，台积电除了在2000年第一届的“成果发表会”上有颁发奖金外，接下来2年都没有附奖金。
KM成功关键4： 一步一脚印
由于企业导入KM成效通常不会立竿见影，持续支持，就成为企业KM的重要课题。中国生产力中心研发顾问组经理陈泰明表示，因为KM的效益通常并不会马上反映营运成本的降低，企业导入KM必需要有长期抗战的心理准备。
许多企业导入KM时，有时急的不是老板，而是KM主事者。撼讯总经理陈剑威今年给该公司KM推动小组的建议就是：“放慢脚步，要记得回头看。”
陈剑威说，尽管他很满意目前撼讯KM的进度，但他认为，导入顾问的规划时程，与撼讯能达成的脚步可能有落差。因此，他强调：“不要抢快，要真正落实。”
类似的情况也发生在中华汽车。中华汽车知识发展课课长陈英昭表示，今年中华汽车的KM目标会比去年松。“去年要冲‘量’，今年则要求‘质’，而且要同仁养成应用知识的文化，”他说，毕竟知识有应用就会改版，不用，则会折旧。
KM成功关键5：从核心部门先着手
从走访的几家KM导入厂商中，也可以发现一个现象：在导入KM时，几乎都从研发部门着手。亚旭计算机副总经理雷汉文解释，亚旭导入KM会先选择研发部门，主要是因为该部门通常是公司第一手数据的接收者，而且“R＆D（研发部）最怕重复犯错！”他强调，累犯同样的错误，不仅浪费制造部门的生产资源，“客户也会对你不谅解。”
亚旭财务总部资深专员陈筱雯也补充，因为亚旭的研发部门够大，先行导入KM，也对其它部门有示范性的效果。
同样也是从研发部门先导KM的撼讯，则希望藉由研发KM的建立，让撼讯的研发速度更快。撼讯总经理陈剑威强调，高科技产业很容易被别人复制，“所以你出拳要快，你愈快别人就跟不上。”
缩短学习曲线，是追求快速的不二法门。陈剑威举例，一件工作老手3个月就可以完成的进度，新人可能要一年，“透过KM，一年的人就可以向3个月的人学习。”
KM成功关键6： 打造流畅的KM平台
完美的企业KM，必须仰仗完备的信息系统平台。大到整体架构，小到结合奖励标准的知识贡献点数计分，专注在企业KM系统建置的意蓝科技董事长杨立伟表示，企业KM系统，最起码要能够支持“分享”和“累积”的功能。
在系统架构方面，大部分企业的KM架构，和工研院“KM金字塔”概念相似。工研院的KM架构，是分为底层“文件库”、中层“知识社群”，以及上层“知识宝库”。工研院信息中心主任江天丽解释，这就是一般定义KM时，数据和信息、知识、智能三大层次。
由于公司规模不同，选用系统的方式也不一。撼讯，是一家人数约90人的小型企业。撼讯总经理室专员张淑萍透露，撼讯是使用鼎新的“电子流程管理系统”；人数超过6,000人的工研院，则是在知识社群部分，选用IBM的Lotus系列产品。
信息厂商只是提供“钓竿”
当然，自行建置的企业也所在多有，不过仍以大型企业为主。例如台积电，就强调其KM架构，是自行规划打造后，再依不同需求分别采购软硬件。“其实到今天，市场上还是很难看到非常完备的KM软硬件解决方案，”台积电经营信息系统处处长孙德风说，这是因为每家企业从公司结构、知识架构、规模体积等，都不尽相同，因此很难有符合所有企业需求的产品。
“不过，能钓多少鱼，还是要看自己，”意蓝董事长杨立伟强调，信息厂商所扮演的角色，终究还是提供“钓竿”而已。
企业导入KM，必须面对纠葛复杂的考验。但正如企管大师彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所说：“20世纪的企业，最有价值的资产是生产设备；21世纪的组织，最有价值的资产，将是组织内的知识工作者和他们的生产力。”
善用知识管理，正是企业创造新价值的成功关键。
- 本信息真实性未经西南房产人才网-fangjob.com证实，仅供您参考。未经许可，不得转载。
- 编辑:admin【关闭窗口】
- 上一篇:换个角度看人力资源管理之困惑
- 下一篇:小餐馆，大管理
查看全部评论发表评论
