“工作效率就是合适的人做合适的事”。绩效管理是整个企业的事情，所以绩效管理中的人应该包括企业全体员工，上至总经理下到普通员工，概莫能外。如何把绩效管理技术与公司的实际情况相结合，跳脱绩效考核的迷思，实施高效能绩效管理，推进公司与员工的“双赢”，将是一个永恒的课题。看了本期专题，您将了解在绩效管理的流程中，“人”的职责和容易出现的问题有哪些。

焦点一：老板——企业绩效管理的导入者

  谁来导入绩效管理? 有些公司是由老板提出的，他们通过各种渠道了解到绩效管理是个很好的管理工具，能帮助企业提高管理水平，于是责*力资源经理研究实施方案。

                                                       
    老板常常让“绩效”止步不前：

    从开始设计目标管理考核方案到最后所有人员目标设定的完成，老板从来不提考核结果的事宜。可以看的出老板在这方面一向是看不开，不放手让执行的部门去做。

    对于老板来讲，绩效考核就像有了一个监工，不失时移的看管这自己的员工。于是乎，老板们总是在对绩效考核的概念不清时，便挥舞这把双刃剑， “大刀阔斧”执行起来，实际上的效果，是非常不好的。

焦点二： HR经理——企业绩效管理方案的制定者

HR经理承担企业绩效管理方案的制定责任，在方案的制定、执行的过程中，将绩效管理的理念、技巧和方案传达给直线经理和员工，与直线经理建立绩效合作伙伴关系，与他们保持持续不断的沟通，为他们释疑解惑，使绩效管理成为他们更加高效工作的工具，不断朝好的方向发展。

HR经理在工作中的“失职”：

    滥用考核模式：不同规模的公司应该建立不同模式的绩效考核体系，追求形式的完美而忽视实效性的做法，其最终导致绩效考核体系流于形式。

    考核成本过高：复杂考核要比简单考核更加有效，而降低考核成本至关重要，否则由于过高的考核成本将导致绩效考核半途而废。

    考核定位模糊：考核定位问题的实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。仅仅是为了考核而进行考核，导致考核目的的定位狭窄，

    考核角度片面：只关注单个员工的业绩好坏，这是不科学的，首先它会破坏组织内部的协调关系，培养成“独狼意识”；其次，它会产生“木桶效应”

    考核体系疏漏：一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。

焦点三：直线经理——企业绩效管理执行力的关键

     直线经理是绩效管理的中坚，上对企业的绩效管理制度负责，帮助企业提升业绩水平，下对部属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力。因此，直线经理在其中的作用尤为可见。
                                                       
对于初次实施绩效考核，第一次考核结果的出后，很多人反映考核结果不公。这到底是那方面的原因造成的呢？

    有人认为，任何一个制度从无到有都存在一个过程。绩效管理制度的推行是需要一个磨合的痛苦的过程的

    有人认为，之所以有人反映结果不公，是直线经理没有进行有效而长期的沟通。而沟通又必须是双向的、平等的。

    有人认为，作为公司上级管理部门要以“求真务实”的态度好好检讨一下自己的绩效考核制度是否合理，并勇于改变。这样，绩效考核“不公”的现象自然会越来越少

然而，在有些公司实行每个月都对销售进行绩效考核，而考核的薪金是占用了一部分员工的底薪的，销售本来的底薪就低，如果某个月业绩做得不好，那么会影响到该销售的底薪。这样造成每个月主管在评定的同时会考虑到一个问题，如果严格要求按实际情况说话，那么就会出现有同事连饭都吃不上的情况，很容易就造成了人员的流失。如果放松要求的话，那么绩效考核又失去了本身的意义。

焦点四：员工——企业绩效管理的真正主人

在绩效管理程序中，员工是绩效的主人。他们不但接受经理的指令，更要反馈信息，与经理一起制定目标、一起沟通。在经理的指导下，不断提高自我绩效管理能力。

    在公司里，很多员工由于自评直接影响到自身的利益，以它作为绩效考核的一部分，所以给自己就都是欠客观和准确性的“满分”。

企业就像一部机器，各个层面就是其中的螺母，要完成绩效考核这项任务，实在需要各螺母都发挥出应有的作用。企业各层面人员的角色演好了，路子对头了，考核的成效就达到了，而且会远远超出我们的想象，绩效考核这柄“双刃剑”也就会发挥它有利于企业利益的一面。好了，接下来大家就各就各位、各司其职、着手执行绩效考核任务吧！