第一步，精心做好 HR 战略研讨的准备工作。确定完公司发展战略之后，应立即组织 HR 战略研讨会进行贯彻落实。对于大型企业来说，研讨会成员一般在 12-24 人之间，应包括公司领导班子成员、 HR 总监、各二级部门经理以及各分公司总经理等，可分为 3-4 组进行“头脑风暴”；同时还应注意每组  
成员的有机搭配，应确保每组中 HR 人员与各业务部门经理的比例平衡，这样既可以加强 HR 人员和业务部门的交流，也可以帮助 HR 人员更好地了解公司目前所面临的最紧迫竞争挑战、企业利益相关者的价值取向以及公司急需改进的劣势等，增强大局观。  

　　第二步，明晰外部环境发展趋势及公司竞争优势来源。在这一环节，首先要让研讨会成员对企业所面临的外部环境进行清晰的了解和探讨，从而确定 “ 影响公司发展的外部环境发展趋势优先排序清单”。然后，基于此并结合企业自身情况，敲定“企业竞争优势优先排序清单”。随后，就每一项竞争优势确定 2 － 4 个相应的考核指标。例如，如果“创新”是公司的一项竞争优势，那么可考虑用“一定周期内推出新产品的数量、新产品销售额在公司总体销售额中的比例、专利数量、专利研究商用化数量、客户对于公司创新能力的印象水平”等指标进行评测。  

　　第三步，定义企业所需的文化能力及员工行为表现。这一层面需要考虑两个关键问题：一是为了塑造和保持企业所需的竞争优势，公司需要具备哪些文化能力？二是为了契合企业所需的文化能力，员工应当遵守哪些行为规范，应当具有哪些行为表现？以迪斯尼公司为例，其最鲜明的文化特征是 “ 友好 ” ，而迪斯尼的 “ 友好 ” 并非空洞的口号，它具体表现在：员工的微笑服务、自信地与游客进行直接眼神接触、对游客问题给予令人愉悦而清晰的解答、让游乐园里因排队而烦躁不安的孩子重新兴致勃勃等。  

　　第四步，明确对创建并保持企业所需文化影响最大的 HR 举措。这时， HR 部门应当思考，公司现行的各项 HR 举措，在多大程度上与本次确定的企业所需的各项文化能力具有一致性？否则须进行大刀阔斧的修正。例如，若公司目标文化是 “ 快速创新 ” ，那么在招聘方面， HR 部门就应优先考虑那些曾有快速创新纪录或实例的求职者；在激励方面，优先奖励或晋升那些在企业内部创新方面做出过贡献的员工等等。  

　　最后，制定整体实施计划，确保战略落地开花。细节决定成败，实施计划应确保“可操作、可执行、可考核”。例如，对于每项工作任务，都应明确领导者和负责人、项目执行的参与者、阶段汇报的时间、最终完成的期限、谁拥有项目执行中的最终决策权以及具体的工作事项等。  

　　综上所述，借助于这样的“人力资源发展战略制定 5 步法”，更有助于 HR 部门发挥好“战略合作伙伴”的角色，更好地支撑公司的业务发展。  

    目前的管理理念是西方基于大型企业的管理经验开发总结出来的，必然带有深深的大型企业运作的烙印与特定的背景。小企业直接“拿来主义”就显得很难适用，应用时反而容易降低企业工作效率。 

　　企业是社会专业化分工的产物，同样，企业内部的管理也应当遵循专业化的原则，所以出现了各个部门的部门职责，部门  
内部的专业化又出现了岗位的专业化分工。可是小企业中的人员精简，除了专业的技术部门外，很多部门内部的工作无法做出明显的区分，过分的专业化反而会影响到企业的工作效率，这是管理的悖论。现代人力资源管理理论无论在何时讲起来都是一套系统，环环相扣，可是由于企业专业划分工的不同，这套理论在小企业的实操过程中出现了不少瓶颈。 

　　瓶颈1  招聘的理念 

　　“因人设岗”还是“因岗设人”这个问题好像早就已经不用争论了，但是在小企业中却因为专业分工并不细致，导致许多岗位的界限模糊，往往“因人设岗”是最有效的招聘方式。在具备了基本的素质之后，小企业在招聘人员时往往会愿意选择更优秀的而并不是更适合的。由于小企业机制灵活，“万金油”式的员工更能适合小企业的发展壮大。 

　　瓶颈2  撰写岗位说明书 

　　大企业专业分工较明确，人员的工作内容相对固定，所以从工作说明的起草到任职资格的建立都相对容易并且好操作。而小企业由于缺乏明确的岗位分工，管理者很多情况下会根据员工的个人的实际能力为其分派工作，岗位说明书的内容也会经常变动，常常变成了形式主义。 

　　现代人力资源管理理论的很多管理模块的基础就是岗位说明书，如果建立岗位说明书的成本太高或效果不佳，很多人力资源管理的美好想法都无法达成。 

　　瓶颈3  编制工作业务清单 

　　管理手段中往往强调流程控制，管理专家也动辄将“麦当劳的工作清单”拿出来作为标杆。因为有了这份业务清单，从理论上讲，企业对人的要求就降低了。 

　　这份工作清单的理念起源于泰勒的科学管理原理。而科学管理原理的前提是 

       1、针对于专业的体力劳动者；2、同岗位的员工数量较大。 

　　这种业务清单适用于高度专业分工的人员，并且制作这份清单的成本要低于企业在没有这份清单时对员工的管理成本。在大企业中可以轻易达到的条件，在小企业中却很难实现。 

　　瓶颈4  培养员工 

　　人力资源管理中培训是一个体系，包括寻找培训需求、培训项目设计、培训效果评估等一整套环节。大的企业更适合这种人力资源开发的模式，这需要非常大的人力、财力的投入，而小企业更适合的是首先招聘到具备需要技能的人员，以员工的自学、自我成长为主，同时在确实需要培训的时候参加外部的基本培训。 

　　瓶颈5  区分核心员工 

　　人力资源管理常常提到，企业中80%的工作由20%的员工完成，强调区分核心员工。同时尽可能地通过各种管理手段维系核心员工。通用的二维法使用岗位+能力对核心员工进行区分，大的企业由于专业分工清晰，岗位的区别较明显，同时，由于人员较多对人员的能力可以进行评级。 

　　小企业中除了专业技术岗位，其他职能部门很可能一个人身兼数岗的工作，甚至一个部门只有一个人，所有的工作都靠他完成，这种情况下再强调核心与非核心员工就没有什么意义了。这些员工都是核心员工，离开了任何一个都会直接影响企业的发展。 

　　瓶颈6  报酬的对外公平 

　　人力资源管理理论中，薪酬的给付强调对内与对外的公平，强调薪酬是支付给岗位的原则。在大型企业中，薪酬的外部公平往往是通过咨询公司调查市场数据得出的，前提是市场上调研的各个企业对每个岗位的内容描述应当基本一致。 

　　在专业分工的大型企业中，这一个条件很好达到，但是对于小企业每个员工的工作内容往往随着员工的工作能力发生着变化，即时小企业花费大量精力完成了岗位评估，但是缺乏外部的横向对比，报酬机制的对外公平是很难达到的。 

　　管理虽然没有永恒的答案，没有绝对的对与错，但人力资源从业者应当清楚地知道这些原理产生及应用的背景与条件，知道管理的最终目的是什么，知道一切的管理行为都要为结果服务。管理没有先进和落后之分，有效的就是好的。 

　　小企业由于没有完成专业分工的体系建立，所以管理中对人力资源管理职能的依赖也相对较低，小企业中的人力资源管理的目的是：解决人力资源工作中一些最基本的问题，保证企业正常运转。企业规模越大，对人力资源管理的依赖程度越高，人力资源管理才会上升到战略合作伙伴、业务合作伙伴等重要高度。