不裁员盘活人力资源
      为了改善企业的人力资源状况，让人力资源更加有利地服务于企业的发展，从总体上来讲有两种方法：一是“辞差引优”，辞退企业内部不符合企业发展需要的人员，引进符合企业需要的新人才。二是&ldq  
uo;开发盘活”，也就是对企业内部的人力资源进行充分开发、盘活，最大化的挖掘和利用现有人力资源的潜能。然而，由于各种历史和现实的原因，不少企业不能用“辞差引优”的方法，没有人员退出机制，面对这种情况，企业如何盘活人力资源呢？ 



1、优化人员配置，实现人岗相宜 



对一个企业，即使每个员工能力都很强，并不意味着这个企业总体的人力资源能力就很强。人力资源的强弱并不完全取决于每一个员工能力的强弱，而且跟企业对所拥有的员工的配置情况有相当大的关系。如果配置合理、恰当，“三流的人”可能干成“一流的事”，反之，如果配置不合理、不恰当，“一流的人”可能只能干成“三流的事”。 



由于各种各样的原因，一般来说，大部分企业的人力资源配置都没有达到最优状态。比如，企业在不断发展和变化，员工也在不断发展变化，原先合理的配置过一段时间之后可能就变成不合理了。因此，为了更好的盘活公司的人力资源，有必要从人员配置入手，根据公司的发展变化，及时对公司人力资源配置进行优化，实现最优配置。 



实现人员最优配置的根本就是要现实人岗相宜，即每个人都做自己最擅长、最喜欢做的事，每个岗位的工作都由最适合的人负责完成。为了实现这个目标，企业可以分四步走： 



（1）进行岗位分析。全面了解、获取与每个岗位工作有关的信息，并对每个岗位的工作内容和工作特点进行详细的研究和分析。 



（2）研究每个岗位的任职资格和胜任力模型。在岗位分析工作的基础上，充分研究该岗位应该配备什么样的人，更能创造出良好的业绩。包括：需要掌握什么专业知识？具有什么样的工作能力？这个人的性格特点应该是什么？等多方面的问题。但是不同的企业，由于组织环境和企业文化氛围的差异，即使是同一个岗位，任职资格和胜任力可能是不同的，因此，研究岗位的任职资格应该从企业的实际出发，不能简单套用别的企业。 



（3）对公司人员的能力和素质进行评价。对公司目前的各个岗位上的员工的能力和素质进行评价，充分了解每一位员工在专业知识、工作能力和综合素质情况，并分析该员工能力素质与所在岗位的要求相匹配情况。 



（4）优化人员配置，实现人岗相宜。根据每个员工的能力和素质与各个岗位需要的任职资格和胜任力的匹配情况，优化人员配置，做到人岗相宜，达成最优配置的目标。 



2、建立学习型组织，提升员工素质和能力 



随着企业的不断发展，管理水平的不断提升，员工的素质和能力也必须进行相应的提升。当没有人员退出机制的情况下，提升员工素质和能力的根本就是要建立学习型组织，让每位员工通过学习来提升素质和能力。 



（1）员工的学习内容应该是全面的需求 



员工的学习方式有企业组织的学习，也有每位员工的自主学习。但是无论是哪一种方式进行学习，应该关注员工的学习内容。一位员工能力强弱，受两个方面因素的影响，一方面是员工综合素质水平的高低，另一方面是专业技术能力的强弱。因此，员工的学习应该包括两大方面的内容：一是综合知识和基础知识的学习；二是专业知识和专项技能的学习。 



由于学习不同的知识对员工和企业的作用不同，因此企业在建设学习型组织的过程中，必须根据企业的实际情况，对投入的重点和方向进行周密安排。如果想在短期内马上见到效果，最好强化员工对专业知识和专项技能的学习，如果不求短期效果，但是希望长期效果很好，那么就要侧重强化员工对综合知识和基础知识的学习，如果既要有短期效果又要有长期效果，那么两方面知识的学习都要强化。 



另外，企业应该对员工的培养方向进行分类。一般对员工未来的培养也可以简单分为两大类：一是高级技术工人，二是管理人才（包括行政类、技术类等类别的管理人才）。对于第一类人才，应该强化其专业知识和专项技能的学习；而对于第二类人才应该强化综合知识和基础知识的学习。 



（2）学习型组织建设不仅要注重形式，更要注重效果 



目前，学习的重要性已经得到越来越多企业的认可。不少企业纷纷组织各种各样的培训和学习，甚至每年的培训经费在年初就进行了预算。培训的形式和方式非常多样，不断追求变化和创新，有“总裁班”、“学位班”、“英语班”、“拓展班”……，应该说重视培训这是好事，但是如果过于追求形式，可能导致效果不佳。学习型组织建设不仅要注重形式，更要注重效果。为了提升培训的质量，企业有必要强化以下几个方面工作： 



首先，必须明确每一次培训的目的和目标。在明确培训目的和目标的基础上，精心策划和设计培训方案，制定出详实可行的培训计划。培训计划不仅包括企业的培训对象和培训目标，还包括培训方式、内容、时间安排、资源要求等。另外，针对每一项培训，要确定评估培训成果和监督培训过程的标准，以确保培训目标的实现以及培训信息的及时反馈。 



其次，全程监控培训过程。对培训全过程都要进行质量监控，防止偏离培训目标。监控是为了监督并不断改进培训。 



最后，评价培训效果。评价是培训管理的延伸，既可促成培训目标的实现，又能为后续培训提供支持和借鉴。对每一次培训都要做全面的评价，在培训评价中，应特别注重培训信息的归纳和总结，以作为下一个培训项目的参考。 



3、建立有效激励体系，充分激发员工积极性 



在没法实现人员退出机制的情况下，能否最大化的激发每个人的积极性也是能否盘活人力资源的一个重要问题。要激发每个人的积极性，根本是要建立有效的激励体系。激励体系建设一般包括物质激励和精神激励两大方面。 



（1）物质激励 



物质激励对激发员工的积极性具有非常重要的作用。物质激励方式多种多样，必须根据每个岗位的不同特点采取相应的方式，才能达到最好的激励效果。物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质激励的过程中最重要的是要体现“公平”原则，以公司发展战略和经营计划为导向，以每位员工创造的绩效大小为依据，制定基于绩效的物质激励体系，充分体现“多创造价值多得回报”的理念。 



（2）精神激励 



精神激励是激发员工积极性的另一种方式。精神激励的方式同样有很多，企业要善于创新精神激励的方式，充分激励每位员工的积极性。 



企业为了达到最大化的激励效果，要善于把物质激励和精神激励有效结合。如果只采用其中一种激励方式，永远无法达到有效激励员工的目的。片面强调物质激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。过度的依靠精神激励也不管用，精神激励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，如果没有相应的物质激励作为保障，难以产生长期效果，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。 



4、小结 



人员退出机制不是企业能否盘活人力资源的最重要影响因素。即使是世界500强的企业，也很少用退出机制的方式来盘活人力资源。新劳动法的出台，也进一步规范了我国企业的用工要求，对企业在辞退员工增设了更多的门槛。在此背景下，如何通过提高人力资源管理水平，实现充分盘活企业现有人力资源将会成为企业人力资源管理更重要的一个方向。在现实情况没有人员退出机制的情况下，优化员工配置、提升员工素质能力、更有效的激励员工是盘活现有人力资源最重要的三项工作。 


人力资本产权化
　　国有企业改革的根本是产权制度改革。产权制度改革的首要环节是产权明晰。产权明晰的中心问题是国有企业资产的使用权、收入的独享权和转让权如何分配。人，人力资本产权化，是解决上述诸问题的唯一出路，也是企业产权制度改革的着力点所在。 



这是我在学习周其仁教授关于《中国商务的制度环境：市  
场、产权、企业和管制改革》的不太成熟学习心得之一。 



自市场经济建立以来，国有企业作为市场的重要组成部分，通过调整经营结构、改革用工制度、加强内部管理等措施，确实在一定程度上增强了自身的活力和抗风险能力。但是，这并没有从根本上使国有企业走出“机制不活”、“模式单一”、“效率低下”的怪圈。那么，国有企业如何才能真正成为市场的主体并主导市场的主流和发展呢？标本兼治，重在治本！而这个“本”，就是产权制度改革，就是要实现人力资本的产权化。 



xx运输集团有限责任公司是创建于1948年的老国有企业，经过半个多世纪的艰苦创业，现已发展成为一个集运、工、商、贸、金融、科技为一体的多元化大型综合性企业集团。集团公司现有员工万余名，营运车辆3400余辆，线路辐射全国23个省（市）、自治区，公司下属基层单位47个，主要分布于xx市四区七县（市）和深圳、东莞、连云港、柬埔寨等国家和地区。但是，在1995年之前，由于该公司实行的是公营化经营模式，企业没有足够的资金用于每年几百台车辆的更新，没有科学的管理办法克服员工的消极怠工，没有有效的手段控制收入流失现象的发生，车况老旧，人心涣散，营运收入流失严重，车辆得不到及时保养维护，再加上当地政府也没有出台相应的改革政策，企业因此曾一度陷入困惑彷徨。为了企业的生存和不断发展，该公司在被迫无奈的情况下，在保持“大公有”的名义下，采取了单车融资经营模式。即：将公司资产按车站、线路、车辆进行分类。公司控制车站和线路等资产，车辆由个人独资、外来融资或承包经营，最终根据贡献大小进行利益分成。该模式推出试行后，企业的整体情况明显有所好转。首先，该模式解决了企业的融资问题。企业只需投入原投资的20％就可以吸纳外来资金来补充其余的80％。也就是如果企业用2亿元的资金开发线路，融资车辆合作者就会投入8亿元的资金来发展车辆。其次，在单车融资经营模式下，车主既是经营者又是投资人，他们的经营理念与原来的公营制概念大相径庭。车况卫生干净了，车辆及时保养维护了，员工主动参运，车辆正班正点，司乘人员的服务也由过去的被动变为了主动。其三，该模式体现了经营者在同等经营环境下的责权利高度统一，使人力资本得到了最充分的发挥，实现了企业的经济效益和社会效益的双赢。 



同一个公司、同样的车辆、相同的线路和人员，因为经营模式的转变而发生了结果截然相反的变化！问题的症结何在？ 



通过学习周教授关于《中国商务的制度环境：市场、产权、企业和管制改革》的“产权”部分（第三讲），我认为，xx集团有限责任公司之所以实现了经济效益和社会效益的双赢，就在于企业不自觉地运用了周教授的有关产权化理论。单车融资经营模式，从形式上看是公司与融资车辆经营者的合作，实行的是单车所有权私有化。但其实质内容、其核心则是产权明晰的结果，是产权个性化的充分体现。现在再回头来看，在国有公营化期间，私有化、个人化意识和行为（消极怠工、贪污车票、私下经营）就一直存在，只是不被社会承认、得不到社会的认可而已。但是，随着市场自由化、开放化进程的加快，人力资本的个性化愈加显现，而国有企业产权模糊的弊端也随之更加暴露并严重影响国有企业的发展。国家法律规定，国有财产归国家所有，而国家（政府？主管部门？国有资产管理中心？投资局？）实际上并没有直接掌握。这就造成了一种虚无的产权主体假象。因为“国有企业财产归国家所有”这一界定，在法律范畴是明确的，而在经济学中过于模糊，这使得国有企业资产的使用权、收入独享权和转让权无从归属。xx集团有限责任公司实行的单车融资经营模式从源头上解决了产权的问题。谁出资谁受益，谁受益谁投资。所以，我认为，国企改革，必须在产权制度改革上下功夫；必须将产权明晰或尽量明晰（国家不允许和不能明晰到自然人的）到自然人（包括企业员工），实现人力资本的产权化。 



为解决国有独资企业产权单一化、国有企业难以摆脱行政干预的问题，国家也曾提出了国有企业股份制改造的思路。但是，在国有企业股份制改造过程中，如果国有股占绝对优势比例，如51％以上，这样做的结果仍然解决不了国有企业的行政干预问题，产权仍然难以多元化，那么国有企业也就难以真正建立现代企业产权制度。产权明晰作为现代产权制度的首要内容和内在要求，不仅仅是一个法律概念，更重要的是一个经济体制的范畴，即表现为：是否在整个经济运作过程中实现了产权明晰；甚至可以说，产权明晰的着力点是否是自然人（包括企业员工），是否实现了人力资本的产权化。xx集团有限责任公司在采取融资车辆经营模式上注意了产权单位的最小化，摆脱了行政干预和产权的单一化模式，保持了整个经济运作过程中的产权明晰。 



应该说，产权明晰到自然人（包括企业员工）身上是最具约束力和最具效益的。人力资本作为推动企业发展的重要力量和人的附属，也肯定伴随着人在资产的使用权、收入的独享权和转让权的具体体现而发挥着作用。产权协调上必须尊重人力资本的经济效益，具体来说，就是人力资本要进入企业产权设置，实施人力资本持股制（企业家，技术创新者，高层管理人员等）及期（股）权激励机制。即在产权设置上保证人力资本的应有经济利益。 



企业家私人的人力资本产权界定是国有企业人力资本产权化的支撑点。随着企业控制权从国家转向企业家，剩余索取权的分配也提上了日程。为了激励、制约企业家对企业的控制，企业家人力资本产权化必须并首当其冲地走向公开化、合法化和可交易化。这也是企业人力资本产权化的重要基础和前提由此可见，产权制度改革首先要明晰产权主体，实现人力资本的产权化。克服将产权明晰到自然人（包括企业员工）就是私有化的狭隘思想。把任何形式的产权明晰当作私有化，是私有化的庸俗化，这是一个严重的误区。