拿什么吸引你，我的人才
   刘备三顾茅庐，是以诚意打动人。不过，光有诚意还不够，还要知道对方心里真正想要的是什么。在人才战打得响亮的地产界，大腕们是这样做的：

    合生创展的老板朱孟依，当年想在北京开拓一片天地，于是找到了谢强。谢强提出三个条件：第一，做三年总经理；第二，宣传形式必须符合北京的房地产；第三，开 
发必须适应北京本土化。朱老板全部首肯，充分放权。此后的两年半，谢强先后拿下了5500亩土地，开发了五个大项目，为合生创展在北京的发展打下了扎实的根基。

    万科的王石，亲自面试郭兆斌。他对郭兆斌说了一句话：“你来不来对我们公司影响不大。”这句话激得踌躇满志的郭兆斌立刻加入万科。后来郭兆斌为万科的发展做出了巨大贡献。

    还是王石。为了让犹豫不决的刘爱明加入万科，扯掉吊瓶从医院跑出来和刘爱明见面。刘爱明感动之下，终于选择了万科，选择了王石。

    从这三个事例，发现出一个道理：不同的人才，有不同的需求，既可能是物质的，也可能是心理的。谢强需要充分的自主权，郭兆斌需要激励与挑战，刘爱明需要尊重与信任。若要吸引人才，就要满足他们特定的需求，打动他们的心。

    有一个人力资源方面的概念——员工价值主张——可以用于人才招聘中。员工价值主张，实际上是用于衡量员工付出与回报的一个心理度量指标。它包括两个方面，一是“给”，一是“得”。如果员工认为他的所得抵得上或者超出了他的付出，他对企业的满意度和忠诚度就更高。员工价值主张“得”的方面，是招聘中要着重考虑的。一个打动人心的员工价值主张，能够吸引到所期望的特定的人才。


    麦肯锡咨询曾根据员工价值主张将高级人才分为四大类。

    第一类人期望与成功者共事。这类人才希望在一家成功的企业供职，在这里寻求发展和提升技能机会。他们不太在乎企业的使命和地理位置。

    第二类人期望高风险与高回报。这类人才将报酬和晋升看得比企业的成功或者个人的实际发展更重要。

    第三类人希望扮演拯救者的角色。这类人才需要一个崇高的使命，他们喜欢挑战，对薪酬等则看得较轻。

    第四类人更看重生活方式。这类人才喜欢有弹性的、灵活的工作，比如多样的生活方式，灵活的工作地点，还有与老板的和谐共融。

    每一类人期望从未来东家那里得到的东西都不尽相同，不过他们也有共同的关注点：企业文化、价值观、自主权。

    你期望的人才是哪一种呢？找出他的类型和需求，向他提供他所希望在你企业获得的价值。然后，人才就是你的了。

5秘诀揭示知名外企如何招聘
 在用户中检索人才 

　　关于微软用人的报道很多，如公司高层领导包括比尔-盖茨有时候亲自参与招聘等。其实，该公司最大的秘诀是在用户中检索人才。微软公司的网站上，每月都有12000多个用户登录，他们主要是检索资料。微软编有一个专用程序，负责统计出用户所使用的关键词。从统计结果可分析出此人是否 
广告轮播 
具有较高的计算机技能(比如是否会使用C语言)，根据检索结果列出招聘对象。当然，还要打电话邀请他们前来面试。 

　　团队式招聘 

　　美国甲骨文公司是全球第二大软件商。为了招募人才，甲骨文公司经常会有大手笔，比如将哈佛大学某届管理班的全部学员悉数招进。为了自主开发软件，甲骨文公司拥有一支强大的研发队伍，人数超过2000。与众不同的是，这支研发队伍分成40个小组，每一个小组是以团队方式招聘进来的。 

　　会话延伸到办公室 

　　美国戴尔公司推出一种视频会话装置，要求通过初试的应聘者与公司办公室中的相关专业人员进行交谈。这种方法节省了费用，加快了进程，弥补了书面或电子履历印象不深的缺陷。 

　　鼓励员工推荐人才 

　　英特尔有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔会不会成功。这比仅有两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司发的荐才奖。 

　　在实习中发现人才 

　　宝洁公司在北大启动了一项在大三学生中招聘实习生的聘才计划，如果表现优越，将在毕业时正式聘用。联合利华启动夏令营计划，在全国范围内选拔优秀学生，邀请他们在暑假到企业参观实习，让他们尽可能地了解企业的文化理念。双方合意，毕业时将签约。