谁来诊治员工的“心理感冒”？
有人以“心理感冒”来形容忧郁症，这点出了忧郁症并非绝症，却是一种上班族在不知不觉中就很容易染上的疾病。国外研究发现，“压力”是导致忧郁症的重要根源之一。日本社会经济生产本部在今年早些时候针对上市企业的一项调查显示，48.9%的企业认为在最近三年内，员工的心理疾病有增加的趋势。企业持续裁员，而且实施绩效主义的人事制度，使员工的心理压力更大，未来心理疾病的患者势必有增无减。如果人才抱怨现代工作和生活的压力太大，快被“逼疯”时，组织应当立刻采取措施，因为人才心理的“压力阀”不仅只操在他自己手里，也操在组织手里。 
　　1 企业总心理师浮出水面 
　　托尔斯泰的名言“不幸的家庭各有各的不幸”同样适应于公司。就像在家庭中一样，当公司里的沟通不畅甚至破坏人际关系时，生意也会遭遇问题。因此，心理咨询师或称精神治疗师作为新一代管理顾问，正在进入公司办公领域。与竭力分析和提升公司经营战略的传统企业顾问不同，新型的心理咨询顾问关注的是工作中的种种情感僵局——如从互相竞争以致在互挖墙脚上浪费时间的经理，到挫伤员工创新精神的独断专行的老板。 
　　公司面临的最大情感问题是什么？纽约咨询公司的负责人、心理学家凯瑞·萨尔科维茨指出，公司普遍面临两个问题：一个是不健康的自我陶醉，当公司领导变得以自我为中心，听不进其他人意见时这种毛病就会发生；另一种就是管理上的专制风格。在当今这个严酷的商业环境里，高级经理们也面临矛盾和挑战，这也就增加了他们的压力。随着经济不断发展，竞争环境日益残酷，“活得真累”是时下职场中老总、职工最能引起共鸣的一句话，尽管可能“操心”的事儿各有不同，但是心理问题的普遍存在超越了知识和能力层次。许多知名企业的老总、白领一族，在工作之余找心理专家咨询已不是新鲜事。 
　　你是否见到过这样的情景：一位刚刚被部门经理批了一顿的员工急匆匆地走进了一间神秘的办公室，一个小时以后神情安定地走了出来，回到经理那里与他握手言和；一群初出茅庐、工作上处处碰壁的大学生，在经过一段时间的心理辅导以后很快融入了集体，较好地发挥出自己的作用；原本士气低落而又互相扯皮、冲突的业务部门，在经历了几天的特别培训之后，精神面貌涣然一新、同心协力，业绩在短时间内形成了一个飞跃。到底是什么神奇的力量改变了员工的思想和心理状态呢？这位神秘人物就是企业内部的“总心理师”。这个职位的具体职责是：负责全员职工之间人际关系障碍的突破，提高全员职工协同作战的层次；负责全员职工的心理素质以及创新能力的提高；负责建立能够持续发展的企业文化等。总心理师兼培训、启导、辅导三种功能于一体，实现企业管理者与员工间的最佳沟通，最大限度地将人力资源转化为生产力。 
　　有的企业管理者认为企业无须设此岗位，需要培训、咨询时可以再请外面的专家。其实有资料显示，企业外请咨询、培训人员，不仅费用高昂，而且还无法保证持续、连贯的效果，加上外部人员对企业内部的了解不足，实际效果可能会大打折扣。因而企业内部设置咨询、培训专家，从长远来看，优势和效益都是明显的。 
　　2 委托专业机构进行健康管理 
　　在最重视实际绩效的美国，大企业中有80%启用EAP，“业绩至上”和EAP被称为企业管理的左膀右臂。日本也开始摸索出了它的真谛，很多公司在内部设立了EAP机制，心理咨询越来越多地走进企业。 
　　EAP又称员工帮助项目或员工援助项目，就是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目，是心理卫生服务的一种。目前在日本多数企业通过与专业机构签订合约，将该项目委托给外部专业机构进行。总部位于东京新宿的隶属综合人才服务集团公司的人才介绍中心从1993年开始推出了EAP服务。企业员工通过电话或电子邮件方式预约咨询日期，咨询人员由临床心理医生和专家担任。咨询内容等个人信息绝对保密，后来逐渐发展为公司出面与其签订合约，负责公司全员一段时期的咨询工作。 
　　现在，越来越多的日本企业开始重视员工的心理健康管理，除了在员工有烦恼时提供咨询外，还要求主管平时注意部属的心理状况，并定期实施心理诊疗。其实，员工心理不健康会降低工作效率，企业付出的成本可能比人才流失还大。富士公司已对4000名主管分批开设心理健康研习讲座，由企业专属医师说明工作过度与压力的关系、忧郁症的特征等。早在1998年，富士公司就请企业专属医师对公司员工(1.5万人)个别面谈，每人每年至少一次，由医师给予建议。不过，该公司认为，一年一次的面谈还不足以避免管理风险，因此公司决定将进一步实施新的措施，密切注意员工的心理健康状态。 
　　3 心理培训提高员工“免疫力” 
　　据报道，心理培训被越来越多的高科技企业所接受，而在北京，专门从事企业心理培训的公司已有近10家。那么，这种信奉“攻心为上”的培训到底是种什么样的培训呢？心理培训，是关于调整心态、提高心理素质的一种培训，以开发人的潜能为目标。“我不再抱怨”、“成功人士的七个习惯”、“素质训练”、“第五项修炼”、“神经语言学”等都属于此范畴、据介绍，心理培训从MBA案例教学讨论发展而来，单纯的讲课方式很少采用，而是让接受培训者走出办公室，在相对集中的一段时间内参与各种游戏。 
　　在心理培训中，增加了很多体验式练习。如在名为“第五层次开发”的心理培训课上，培训师挂出了一张颇为抽象的视图。有人说像是一个天真烂漫的少女，有人说像是一个饱经风霜的老太太。但到底是少女对还是老太太对呢？其实，都没错，只是视角不同、着眼点不同罢了。由此引出的，就是人们在观察认识问题上存在着“盲区”。当自己认为自己100%正确时，没想到也有可能是错的。58岁的迅达电梯财务科长在看了“双面图”之后，很受触动。以往他拿自己做的财务报告给别人看，总觉得只不过在走形式；自己才是专业人士，别人又能看出什么来义现在，他内心有了这种与外人沟通的真正需求，因为他知道角度不同，会有不同的思维。因为在做着魔鬼训练课程而把自己称为魔鬼训练师的陈默则宣称：只要你能把我的魔鬼训练课上完，工作中的任何艰难都将变得不值一提！ 
　　通用电气公司的经理和各层次人才，有很多人采用“静默沉思”法保持心理宁静，消除神经紧张而造成的不安，此前，通用电气普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微，许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻，哈佛大学心理和体育治疗研究所发明了包括瑜珈、冥想、端坐不动等内容的“静默沉思”法，通用电气就向员工推荐这种方法，公司还聘请了专门的默思辅导员来指导员工苦练这种方法。这种方法实施后，公司的精神疾病治疗费用减少了27%；各分公司经理用此法后工作效率大为提高，有些分公司安排12名一天工作12——14小时的经理人员参加静默活动，结果其工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。 
　　文武之道，一张一弛，企业经营管理也是如此，要想让员工在激烈的竞争中保持活力，必须让员工学会放松，释放压力，只有放下包袱，才能开动机器。

有很多文章、书籍、演讲和研讨会都曾经哀声相问：我们怎样才能让员工按我们的要求努力干活？面对越来越激烈的商业竞争，如何提升企业各个层面的执行力，如何更好地激励广大员工就成了竞争求存与业绩增长的“胜负手”。很多企业在面临同样的困惑：不管你采用哪种激励手段，取得的效果差强人意，员工们的表现似乎“富贵不能淫，威武不能屈”。难道激励真的成了企业发展的“瓶颈”、人力资源管理的顽症吗？  


破解管理的顽症：激励


　　五花八门的激励手段 

　　减少工时：这代表了激励人们工作的一种“绝妙”的方法——让他们少做工作以激励他们更好地工作。在过去的管理实践中，工时逐渐在缩短，现在正在朝着某些人理想中的“六天半周末制”，即每周只工作半天迈进。这种方法有趣的变化形式是开发工作之余的娱乐项目，似乎能在一起玩的人也能在一起工作。但事实是，人们受到激励后希望工作更长时间，而绝非更短。否则，更长的休假时间只能造成人们的懒惰。 

　　加薪：工资上涨能激励人吗？它只能激励人们期待着下一次加薪。其实，刚刚涨过工资，人们的确能高兴那么几天，但从企业实践中，我们不难看到，工资只能起到一种“保健”作用而不是激励作用，即使工资再高，也不能期望员工能天天想着它而激励自己，最多也不过是一种压力而绝非动力。 

　　高福利：时下流行的企业福利可谓是琳琅满目，从各种保险、培训到股票期权，从票子到车子、房子，有些公司甚至把员工的家属也纳入福利计划中。目前，企业界福利基金已达到甚至超过工资额的1/4，但我们还在吵着要激励。所有这些福利，在实际运作过程中被更多的员工看作是一种应该应分的权利，而绝不是报酬。你能期望它起到什么激励作用吗？ 

　　各种培训：行为科学以人为本的理念将“洗脑工程”大规模应用，一些类似形而上学的培训一时间成为了激励员工的“救命稻草”。其中，比较著名的就是“人际关系训练”和“敏感性训练”。于是，我们看到以前上司对下属说：“请写一个方案”，但现在同样的要求，上司必须说3个“请”，员工才能感到上司的态度心理上可以接受。利用培训技巧的机会主义最终发现，这些培训只能离激励作用越来越远。 

　　沟通：这回管理者亲自出马了。各种企业刊物、各种会议等形式的教育与宣介大量激增。同时，各种问卷调查、员工提案建议等形式的“倾听”也为管理者异常重视。然而，各种宣介被员工漠视，至于“倾听”到的，不是那些都已听烦了的套话、好听话，就是“徐庶进曹营”。怎么指望这些手段产生什么效果呢？ 

　　还有一些激励手段，如员工参与制、员工咨询、职业生涯规划等，都试图找到激励员工的秘方，但在实践中都失败了。人们不禁要问：激励到底怎么了？ 

　　激励失效的背后 

　　美国犹他大学著名管理学教授弗非德里克。赫茨伯格在研究员工激励因素时，发现一个让管理人员既感兴趣又感困惑的现象：让员工在工作中感到满意并受到激励的事物与让他们感到不满意的事物不属于同一类。在今天人力资源管理的实际工作中，当激励手段多多却也困惑多多之时，赫茨伯格的发现会让人有峰回路转、拨云见日之感。正如爱、恨的反面是冷漠而绝不是“不爱即恨、不恨即爱”那么简单，赫茨伯格的发现以及众多的事实让人力资源管理者更加深刻地了解到人性与职场中人的心理特征——促成工作满意的因素或激励因素主要是成就、信任与认可、工作内容、责任、业绩、个人成长等；而促成工作不满意的因素或保健因素主要是规章制度、潜在规则、监管、与上司关系、薪酬、与同事和下属关系、地位、工作稳定性、工作环境等，两者之间完全是相互独立的。由此可以看出，给员工涨工资、增加福利等手段，激励极为有限，甚至不产生激励作用，最多只是让员工不会在这些方面产生怨恨而已。 

　　激励新说：给员工装上发动机 

　　明确了保健与激励因素的天壤之别，我们就会发现以往许多激励措施似乎都是一种诱导、哄骗甚至胁迫而产生的外力与压力。而紧紧围绕以上激励因素采取的一系列新的方法就如同给员工真正装上了发动机，产生的是持久的内在动力。它实际上是在全新的理念指导下的管理方式与工作方式的嬗变—— 

　　让我们看看这样一个事例。“发动机”植入了每一个员工的工作中，激励措施取得了明显的效果，而其中的很多工作在职场中都是我们耳熟能详的，其中的一些做法也都是我们在日常工作中渴望得到，可身边的实际情况又恰恰与此相悖的。 

　　某大型公司首先选定了董事会秘书、总裁助理、总经理助理、总经理秘书及企业策划人员等进行了激励措施的实施。激励措施确定了以下实施原则：减少控制，但管理责任不变；增加个人对本职工作的责任；给员工一个完整的工作任务（项目）；对员工自己的工作活动授予更大自由度；引进难度更大的新任务；给员工创造专业化的工作与个人发展途径。 

　　从表面看，这些精挑细选、训练有素的白领们所完成的工作必然是非常复杂和具有挑战性的，但实际上这些人的工作都是职场中屡见不鲜的文秘、沟通联络、方案撰写等内容，而且他们的工作态度和业绩平平。于是，公司采取了以下措施： 

　　——改变以往主管对员工各类文件大包大揽、吹毛求疵式校改与审核，主管只进行框架式的审核，员工具有一定自主权并对文件负责，对经验丰富、能力较强的员工，主管只对其少数极重要文件进行审阅，其他一律直接呈送。 

　　——改变以往向主管请示所有疑难甚至并非疑难的一系列问题的工作方式，员工在向主管请示之前，须就有关问题咨询一些专家或同事，并独立形成完整思路，主管只进行必要的思路调整与工作指导。 

　　——改变以往所有文件均由主管签字的工作方式，部分文件由员工个人签发。 

　　——改变以往主管像碎嘴婆婆一样的叮嘱、催促，员工对自己每天、每一项工作的进程拥有一定自主权，而主管只说诸如：“希望完成一整天的工作”的话，而随着时间的推移，很多时候这样的一点提示都不需要了。 

　　——改变以往主管承担各种文件质量与准确性责任的做法，每个员工对自身的工作成果负责。 

　　——改变以往文件、方案撰写中“八股文”式的固定与僵化模式，除少数必要的格式外，鼓励员工以个性化方式撰写。 

　　以上措施看似平常，然而，它却在“润物细无声”中带给员工全新的心理体验，让他们充分感受到了尊重、信任、责任、个性张扬和更多工作中乐趣与价值。在这些激励措施中还体现了分权管理、组织扁平化、管理职能创新等很多激励员工的有益尝试。实施了这些激励举措后，刚开始由于人们普遍存在的抗变心理和对未来工作不确定性的担心，员工的工作态度和业绩反而下降，但经过一段时间的工作，工作态度与业绩有了明显改善，而且业绩持续提升，各类文件质量有着巨大的飞跃，准确性与及时性不断提高，他们在言行中对工作的喜爱程度也在明显提升，员工得到了有效而持续的激励。 

　　这些管理方式与激励举措，经过系统化改进后在整个企业全面实施并取得了成功。在实施过程中，不仅激励员工的效果良好，而且对各级主管的激励效果也很明显，他们突然发现以往他们所忽视的、本来属于他们的监督和管理职能变得犹为重要。现在，他们可以专注于考核与评价员工工作业绩等一系列管理职能，并通过培训来帮助员工更好地完成任务，而原来他们只能被下属的工作牵着鼻子走，疲于应付。 

　　激励发展到今天，已然成为企业人力资源管理管理领域的战略性课题。对于各级主管来说：如果你不能用一位员工为你更好地工作，那你可以找人取代他；但如果你不能让大多数员工甚至新招人员更好地工作，那你就必须激励他们。在保健因素实施成本越来越昂贵的今天，不妨尝试以上激励因素在人力资源管理实践中的应用，您会发现——原来激励员工也可以这样做。