公司集体的活动 你从中发现了什么
　某公司公告栏贴出：本周六、周日公司举行集体活动，请各位于周六早8点到公司大楼下集合，请各位务必准时，不得无故缺席…… 
　　某集团招聘新员工，试用前已经请好了军队教官准备给新人军训了…… 
　　十点半，某服务类公司店面全体员工正在店面外和着音乐大跳迪斯科…… 
　　素质拓展训练、工作间隙的集体休息娱乐，朋友们也许不再陌生了，也许很多朋友由此从最初的腼腆变成了活泼，同事们由陌生变成了熟悉。 
　　不就一伙人出去玩玩吗，大家互相熟悉，互相帮助下，加深下感情而已，自己的“正事”还没做完呢。但是又要考勤，唉，算了反正没坏处…… 
　　出去玩有什么不好，反正自己不用花钱，还有这么多同事一起…… 
　　不同的人不同的心态。但是公司以什么拓展员工素质，以加强什么员工凝聚力为冠冕堂皇的理由，甚至将此纳入员工考核范围，最终多少让一些员工被一些莫名其妙的理由踢出了圈子，于是乎，大家好像明白了什么，活动的组织者HR们的眼睛原来一直在活动里搜寻，无可奈何、战战兢兢的心态便不知不觉被一部分人带了进来。 
分析： 
　　从事HR管理工作的同仁们大概早就听说过或者已经用上了关于员工能力的“胜任力模型”，也称“素质模型”，用以探寻员工能力和企业成功的对应关系。此模型将人的整体素质模拟成一个冰山，处于水面的是个人的行为、知识、技能等表象因素，而水面以下是个人的价值观、职业态度、品质个性、内驱力等等潜在的因素。冰山十分之九的做底才成就了十分之一的出水，可以这么说，对于一个人的综合素质，绝大部分的内在因素才是表象的成就关键，所以很多企业的人力资源管理系统开始应用此模型来帮助识别员工的工作能力。众多企业中，各种别出心裁的招聘方式，组织各类爬山、集体野营、集体锻炼等似乎和员工技能、知识毫不相关的培训，从中便可以看出，对于员工综合素质里的那潜在的十分之九的挖掘，HR管理者们早就开始了。 
　　“素质模型”是企业用于识别选取或者培养员工能力的常用分析模型，其中各个模块的协作运转机能较为复杂，属于人力资源管理工作的研究内容。各类集团化、大型公司在操作此模块时已然成熟，素质拓展、训练司空见惯，对员工的解释和参与动员也做得很巧妙，相比之下，大部分中小企业对员工的素质拓展只停留在表面，同事们吃了、玩了、感情好了，就是没见什么工作效率的明显提高，反而招来员工的一片反感。 
　　笔者有很多从事HR管理朋友，其中不乏一些跳槽以求更大发展者，长久地交流中发现，从事过HR的朋友要跳槽，或者换工作，其成功率比一般人大的多，应聘颇有点懂得投企业所好的味道，而事实也确实如此。看来对个人能力的成长，也集中在自己对自己整体素质尤其是潜在素质的认知和培养上。 
　　其实，作为一个模型的被套用者，即使没有大型企业成熟的挖掘操作流程，普通的员工也可以很好的借助这个模型来提升自己，找到自己的潜在能力爆发点。个性、兴趣、价值观、思想品质等等这些普通人性因素，都是需要客观、清晰认识的，同样，于职场中，个人的职业个性、职业兴趣、职业价值观等等融于普通人性因素中，对于身处职场的自己，想得到职业生涯的完美发展，就更需要对此的培养和注意。然而，对自己的内在潜质的认清并不是那样简单，否则，“人非圣贤”这个词便没有存在的理由了。国外学者早在几十年前便开始了对个人职业生涯规划的研究，在多年的研究中，结合常人的素质因素，企业、行业的发展对于岗位的要求，用心理学、社会学、组织行为学等等对个人职业生涯发展的要素做了一一诠释，现在，便有了各种权威的测评体系以帮助人们重新的、客观的、科学的认识自己，用各种与工作相关要素的认知度来指导个人职业生涯的发展。 
　　公司集体活动，就表面意义来讲，确实是为了加深员工凝聚力、团结度等等，更重要的，是希望找到这些隐藏于生活中点点滴滴的细节里的潜在能力。那么，朋友，您自己是否也已经开始了对自己潜质的发掘，认知和培养呢？

把握国内商业银行人力资源外包的三个要点
　随着新《劳动合同法》的出台，人力资源外包已愈来愈成为国内商业银行关注的重点之一。  
　　第一，人力资源外包不仅仅是人事代理。  

　　对于国内很多银行来说，对于人力资源外包的认识还停留在“人事代理＝人力资源外包”的传统层面，认为招聘和培训等实施外包是可以的，而对于薪酬管理、绩效管理、人力资源规划等人力资源管理的核心内容则认为是不可触摸的“禁区”，是坚决不允许外包的。实际上，这种想法是相当片面的，也是落后于国际同行的。根据美国Gartner公司的调研显示，2006年末，亚太地区现有以及正在规划的人力资源外包职能中，41.8％的企业选择了招聘与培训外包，27.3％的企业选择了绩效管理外包，20％的企业选择了薪酬管理外包，10.9％的企业选择了人力资源战略外包。由此可以看出，依据自身战略发展需要和企业内部人力资源管理实力的强弱，企业既可以有选择的把招聘、培训、档案管理、工资发放等事务性、社会性的人力资源管理业务外包出去，也可以策略性地将人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等高难度、高专业化的职能进行外包。  


　　第二，人力资源外包不仅仅是劳务派遣。  

　　传统的劳务派遣方式大都局限于处理劳动合同关系和代发工资等简单业务，派遣人员主要集中在保安、前台服务、餐饮等低门槛岗位。例如北京各大银行目前都没有自己的安保押运人员，所有这方面的业务都外包给一家安保公司予以代理。而现阶段的人力资源外包有了两点显著的新变化，一是外包岗位的范围在扩大，层级在提高。例如国内较早实施人力资源外包的华夏银行，在支行层级，除了支行长之外，其他岗位人员的选拔和录用均来自第三方外包服务机构。二是外包机构除了继续提供传统的人事代理服务，还新增了“提升外派员工综合技能”和“专业化管理外派员工”等新型专业服务。  

　　第三，人力资源外包不仅仅是为了规避用工风险。  

　　很多银行为了规避用工风险，通过与专业服务公司建立受法律保护的合作关系，从而建立起灵活的员工退出机制。这种用工方式在一定程度上降低了企业的法律风险，但是仅仅依赖对外包机构的法律约束来制约和管理员工，缺乏有效的绩效管理和健全的薪酬制度，很难真正发挥外派员工的积极性和责任心。相反，频繁的员工更换势必增加用工成本，削弱企业对于员工的吸引力和粘合度，而这与企业最初实施外包的初衷也是相违背的。因此，企业在实施人力资源外包时，应当破除“人力资源外包＝规避用工风险”的传统观念，转而树立“让专业的人干专业的事”的新型观念，寻找专业的人力资源外包公司提供专业的服务，为企业的外派员工提供系统化的培训，帮助他们／她们有序地成长，提升他们／她们的综合竞争力，而这反过来也有助于培养外派员工的“第二种忠诚”，激发他们／她们的工作热情和创造性，有助于企业发现并挽留更多更优秀的人才。