IBM的用人原则:用人才不用"奴才"

美国IBM公司的总裁小托马斯。沃森是位经营企业的高手，其用人的特点是“用人才不用奴才”。

小沃森受其父老沃森影响，非常崇敬和钦佩那些有本事的人。他从小就认识一位经理，叫雷德。拉莫特，这是位极有能力的人。雷德。拉莫特认识IBM里所有的人，无论老少，对人有着合乎情理和不偏不倚的看法；面对老沃森敢于毫无顾忌地说出自己的真心话，对小沃森更是经常提出严厉的忠告。小沃森说，这位经理对他教益极大，否则他会犯更多的错误。另一位对小沃森至关重要的人叫阿尔。威廉斯，是他父亲手下的一员干将，所有的人都认为他很优秀。他一向对自己要求严格，长时间地努力工作和学习，以弥补自己没有上过大学的缺憾。在小沃森看来，阿尔极讲规范，有条不紊，又比较谨慎，帮助小沃森弥补了知识上的不足。小沃森由衷地钦佩他。正是由于小沃森钦佩并效仿那些正直而有本事的人，才使他一步步走向成熟，成为领导企业的能人。大思想家亚里士多德说得好：“严肃的人模仿高尚的人的行动，轻浮的人则模仿卑劣的人的行动。”钦佩并学习高尚的人，才有可能成为高尚的人。

小沃森在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明强干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”这是小沃森的深切体会，道出了他用人的原则与特点。有位部门经理叫伯肯斯托克，是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。柯克是小沃森的对头，伯肯斯托克认为，小沃森肯定会收拾他。因此，他打算辞职，故意找小沃森的茬儿。然而，小沃森并没有发火，他认为伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明，只是性格有些桀骜不驯。为了公司的前途，小沃森尽力挽留他。留下伯肯斯托克对IBM的计算机生意起了极大的作用。正是由于他们的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。小沃森在他回忆中说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”后来接替小沃森担任董事会主席的文。利尔森，也是小沃森器重的人。他认为文。利尔森是一个很有本事的人，成绩突出，准备提升他。这时，小沃森收到一封信，写信人说他从利尔森那租了一栋房子，在修复破裂的水管一类东西的费用上发生了矛盾，利尔森要起诉他。小沃森亲自找利尔森谈话，调解这个矛盾。第二年，利尔森受命主持一个大区的推销工作，很有成绩，最后小沃森又提名他担任了IBM公司董事会主席。小沃森尊重有真才实学的人，敢于任用和关心爱护有本事也有缺点的人，善于发挥他人之长推进自己事业的发展，这也正是小沃森走向辉煌的一大要素。

小沃森不喜欢他父亲周围那种逢迎拍马、趋炎附势的气氛。他说，从我当推销员那时候起，我就很清楚谁对父亲的话唯命是从。有的人对他的每一句话都趋之若鹜，好像他是上帝似的。对那种人，我一有机会就要整治他们一下，决不手软。他还说，如果一个人不愿意理直气壮地捍卫自己，那我也不愿意同他共事，他不应该留在公司。这是小沃森为人处世和用人的又一条原则。他讨厌唯命是从的人。这种人多的是奴性，缺的是人性，更缺的是独立人格、个人主见、自我尊严。这种人不是一无所能，就是别有用心，至少不是一个具有正直品格的人。对这类人，小沃森不但不委以重任，而且不屑与之为伍。可见，小沃森用人重本事更重人品。

 

如何培育卓越的营销文化

 

优秀的企业文化是一个企业生存发展的灵魂，一流的企业必有一流的文化。企业文化包括核心文化与亚文化，就如同中华文化与56个民族的亚文化一样，营销文化是亚文化的重要组成部分。营销作为企业的龙头工作，企业最为重视，但往往只是限于销售提成的物质激励，在文化激励、精神激励等软性层面，工作做得有限。另外，由于营销工作的特殊性，人员流失比较严重，因此，如何吸引并留住那些优秀的营销人才，就显得尤为重要。当然，人才的引进和培养是一个系统工程，既要有合理的物质激励，也要有优秀的企业文化，用文化来凝聚人心、提升士气、激发活力、创造业绩。

我们看一下营销团队激励的三大问题：

首先，营销人员普遍存在物质导向心态。

营销尤其是销售人员，往往是业绩与物质导向。很多企业的营销人员低薪都比较低，然后倡导“不管白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫”的营销文化，这样的结果是，大家就喜欢不择手段地通过各种方式拿客户，然后获得高额的物质奖励。一旦一段时间内没有业绩，就会人心浮动，换个地方再试试。应该说，营销人员的这种物质导向、短期效应，并不全是个人心态和价值观的问题，与企业的价值观、用人理念和激励机制都有关系，要想使营销团队稳定下来，必须进行系统的改革。

其次，营销人员尾大不掉、自立门户现象严重。

培养一个优秀的营销人员是很难的，至少需要2-3年的时间，这个时候，一个对行业和产品了解、掌握核心客户资源的营销人员，往往出现功高震主的现象，当年麦肯锡兵败实达，就是源于麦肯锡的营销组织结构变革过于激进，遭到大区经理的强烈反对，进而导致大量的呆账坏账，使实达一蹶不振。牛根生原来在伊利是营销副总，正是由于总裁郑怀俊对他的担心，所以才一再削弱他的权力和影响力，最后导致牛根生愤然辞职、另立门户。所以说，如果没有很好的文化和激励机制，一个方面，企业委以重任的营销人员可能很难控制，另外一方面，优秀的营销人员由于激励机制和文化的问题又很难留得住。

最后，营销人员的专业技能与职业素养问题，学习意愿不足。

有人说，营销最难也最简单。世界有两件事最难，一件是让别人接受你的思想，另外一件是把别人的钱装到你的口袋里。营销人员要把这两件事都做好，才能让顾客成为忠诚的顾客，否则就只能是短期效应而已。原则上来讲，营销人员要成为产品专家、心理顾问、销售专才，但实际上，营销人员往往是靠喝酒、拉关系致胜。不可否认，这是中国的国情，不喝酒、不办事；没有私下交易，很多事难成。比如医药代表这个职业，但国外是非常专业的工作，他必须是某种药的专家型人才，能否辅助医生做很多用药指导工作，但在中国，医药代表成为利益链条的一个环节，专业性根本无从谈起。一个优秀的营销人员，必须要不断地学习，强化个人的专业技能和职业素养，让自己更受各方面的欢迎。

企业的成败在于营销，营销的成败在于团队，团队的成败在于文化。培养卓越的营销文化，是建设一流企业的基本法则，根据正略钧策企业文化咨询的经验，我们认为，必须要从三个方面入手构建卓越的营销文化：

第一步：提炼营销文化的核心理念

成功的人除了机遇之外，关键是有好的心态和心智模式。任正非刚刚撰文表示，自己当年在艰难处，甚至想到了死，但是坚持了下来，于是他总结自己的人生经历，提炼出华为文化的核心，那就是狼性文化，目标明确、全力以赴，但同时又告诫大家，不要想做个完人，人要学会释放自己的压力。

这些都是企业的文化，要张弛有度、动静结合，要能够帮助营销团队建立正确的价值观、职业观、竞争观、客户观等观念，这些看似简单，其实对于营销人员的培养，非常重要。

人都需要有精神支柱，人都需要寻求认同感和归属感，如果一群有共同价值观念的人在一起，有一个好的工作氛围，那更容易形成团队的合力，业绩提升得更快！

营销文化的核心理念，包括三个方面：

如何看待客户

如何看待自己

如何看待工作

这是三个最基本也最核心的问题，是企业必须认真总结和回答的，是每一个营销人员必须要深刻领悟的。

第二步：建立完善的激励机制

激励这句话说起来容易，实施起来很难。都知道物质要与精神匹配，但真的实施起来，却需要系统的制度支撑。

所谓完善的激励机制，包括三个方面：

首先是薪酬体系的科学性。

很多企业的营销薪酬体系都是低底薪高提成的方式，这样的薪酬结构可以使企业少负担成本，但导致了销售人员的短期效应和两级分化，客户资源逐渐集中在一些核心销售员手里，最后往往是尾大不掉、功高震主，或者留不住这些核心人才。要解决这个问题，就是要设计合理的薪酬体系，更强调团队合作的重要性而不是单打独斗，要适当建立宽带薪酬的薪酬体系，更多地体现薪酬的人性化，同时，要设立目标管理，倡导优秀的文化，只有这样，才能既让营销人员有业绩的压力，同时又提高了员工的薪酬满意度和归属感。

其次是精神激励的科学性。

很多管理者都有这种困惑，给销售人员的钱已经不少了，从把他培养起来到现在独当一面，工资已经翻了几番，为什么他还要走？有些人认为是别的企业工资高，虽然这可能是一种因素，但是据调查，员工离职原因排在第一位的不是薪酬，而是对工作的满意度，也就是工作的满足感、成就感和工作氛围。如果有良好的工作氛围，员工的离职率会大大降低。阿里巴巴的马云，现在可谓成功，但当初创业时，刚到北京是铩羽而归，从北京回杭州的时候，什么都没有了，但是他的朋友们没有抛弃他，就象马云自己说的，当初他们任何一个人在北京中关村一个月拿3000快钱以上是没有问题的，但是他们陪马云回到杭州，马云跟他的员工借钱然后给他的员工发工资，而且每天都在高谈阔论，激发创意，让大家保持对互联网的激情和热情！借钱发工资，表面看起来是薪酬的问题，其实是一种团队精神的凝聚，是一种高明的精神激励。

最后是让工作有成就感。

营销人员受环境的影响，最容易形成物质导向的心态。物质的需求最容易实现，但最不容易满足，物质需求是无止境的，而且营销人员时间长了很容易对工作失去激情，往往停留在已有的关系上吃“老本”，时而久之，工作就失去了成就感，价值观也会迷失，从而导致人心浮动、业绩下降。为了让工作充满了新鲜感和成就感，可以将营销人员的工作内容和工作地点进行变化，这样既避免了客户过于依赖某个营销员，又可以让工作更丰富化。但这样做同时要避免由于工作的变动而引起营销人员的变动，这需要领导者对下属的心态掌控和工作把握。

第三步：制定详细的行动计划

理念和制度都不会自发的执行，这也是困惑很多管理者的地方。很好的理念得不到贯彻执行，都是废话而已。要让营销文化成为营销管理的一部分，就必须将文化量化、目标化，并且与考核结合起来。

对于营销部门来说，文化并不是单独作为一个职能来出现的，而是融合在具体的营销工作中，比如我们提“客户导向”，那就可以分解为两类指标，量化的关键业绩指标和不可量化的关键行为指标。