经验告诉我们，如何让企业能够到位地理解和实现可持续发展是一个巨大的挑战。这要求管理者必须精心设计企业战略，时刻保持对潜在困难和问题的警惕性。企业变革是企业和个人良性循环过程中的严峻考验，应该引起所有企业成员的高度重视。 
    良性循环的发端
    你要预先制定出有关变革的战略。企业的上上下下必须意识到变化是随时可能发生的，而制造变革也是企业应当具备的能力。
    高效的变革呼唤领导者们的变革。期待明星CEO或者名人为企业带来翻天覆地的变化是不正确的。参与型领导模式是更科学、更有效的方式。各个阶层的管理人员都需要积累他们的领导素养，他们需要有步骤、有重点的解释变革的重要性和利害关系，推动改革的实施。
    同时，在领导者们变革的同时，也要激励员工变革。激烈员工变革的有效方法有以下三种：1.企业首先提供论据证明变革的好处和效益，把企业和同行、竞争对手相比较，激发员工的竞争意识。告诉他们市场上永远都有比本企业更成功的范例。让他们产生“变革是惟一出路”的觉悟。
    2.对企业的经营状况进行评估。把这些信息真实的反馈给员工，让他们了解企业运营的实际情况，特别是业绩下滑，落后于竞争对手时，他们的变革欲望就会陡然上升并日益旺盛。
    3.最具冲击力的办法，莫过于打开员工的视野，让他们清晰的感到在一家更加充满活力、蓬勃向上的企业工作是怎样的场景。帮助他们认识到他们在变革中可获得直接或者间接的收益，了解他们可能承担的新角色。这是一项艰巨的任务，需要高超的领导艺术和辛勤的付出。
    上述三种方法中，前两种是通过刺激员工对现状的不满，而第三种则从正面角度来激励员工投身改革。
    创造良性循环
    在激励员工参与变革后，下一步则是执行善用员工和创造良性循环的7项原则。
    1.善于吸引和保留员工企业有自己的价值取向和定位，明确自己想成为什么样的企业、创造怎样的工作环境，这样才能吸引和留住想要的人才。
    2.善于聘用员工企业应当聘用合乎企业价值观、核心竞争力和战略目标的员工。
    3.  善于培训和提高员工企业应当不断的培训员工，并提供给他们足够的提升和发展机会。
    4.善于设计职位企业必须对每个职位进行充分、实际的设计，并及时和员工进行交流和反馈，赋予他们相应的职责和自主权。
    5.善于制定目标企业必须发展和坚持自己的使命，开发企业战略、目标和价值观，并得到员工们的理解、支持和信赖。
    6.善于奖励员工企业必须设计和执行一套出色的，能促进价值观和战略实施的奖励制度。
    7.善于领导员工企业必须聘用和培养善于激励员工努力进取、相互信任和创造业绩的领导者。
    创造良性循环其实是每个企业都能做到的事情。不过你不可能只从7项原则中挑选一二，因为它们是彼此关联、互为一体的。企业毕竟是一个有机体，缺少任何一个“零部件”都会使它的机能失调。
    为企业把脉、选好变革的切入点是变革的关键之一，但不能止步于此。变革最终将融入企业发展设计的所有环节，促进企业的新陈代谢。
    对保持良性循环的威胁
    即使企业进入了良性循环的轨道，也绝不意味着从此就逍遥太平。对保持良性循环的威胁来自内外两个方面。
    外部环境的变化是对良性循环的严重威胁。简单的说，经济形势等外部环境的变化将直接影响到企业战略的调整。环境变革催生新的战略，新的战略导致业绩的变化，业绩的变化必然带动不同的企业设计和规划。战略变革的频次则取决于环境发生变化的方式和速度，一成不变的公司是不存在的。“创造性破坏”是可以预防和避免的，如果企业倡导变革，就有可能在经济周期中依然保持不败。
    企业业绩的下滑也会对良性循环带来负面影响。不过，只要不是急剧震荡，业绩下滑一般不会带来致命的结果。对待这一现象，应该允许一轮良性循环继续前行，或为下一轮良性循环打下基础。业绩下滑的原因有两种：
    1.国际间或整个国家经济低迷带来的连锁反应。如果是这种情况，那么一定不要做出危害企业核心能力和根本利益的举动。最关键的是对人力资本的掌控。业绩下滑便立即裁员是最常见的短期行为，对裁员的处理不当常常会导致经济复苏以后更深层负面效应的反弹。企业在经济低迷时千万不要轻易撕毁合同，要最大限度的保留宝贵的人力资本。
    2.某个行业或者产业的经济不景气带动的企业业绩下滑。如果行业经济低迷只是暂时现象，那么应对措施和第一条相同，提高核心竞争力，尤其是要留住高素质员工，因为他们可能被引向表现的好得多的其他产业。另外，行业低迷也可能是产业环境环境巨变的信号。如果这是一种长期趋势，企业很可能就要调整基本战略，转向新的业务领域发展了。
    3.企业本身在运营过程中犯下的错误也可能直接摧毁良性循环，而对待员工上的决策失误恐怕是最容易犯下的错误。太多的企业都曾经因为“只重短期效益，不重长远发展”而吃亏。企业常常会为劳资关系上的短期变化而沾沾自喜，以为赚取了多少利润。然而这样会使人力资本的质量急剧下降，在招聘新员工时也会面临从未有过的窘境。如果管理人员的薪酬水平奇高而缺乏董事会和股东的监管，高级管理人员很可能失去控制使企业蒙受莫大的损失，同时会影响管理人员的信誉，贬损他们的领导能力，使企业遭受重创。这是实现可持续发展过程中最难逾越的人为障碍。
    只要企业切实遵循上述的善用员工的7原则，就能防止内部失误带来的致命影响。
    应对潮流的威胁也慢慢成为企业良性循环的内容之一。管理方式如今变成了一种时髦的消费品，成百上千的专家、企业和媒体在向我们兜售各种流行的管理方式，这种情况下企业很容易犯下盲目跟随潮流的错误。企业与组织要做的是保持清醒的头脑，去伪存真，择其善者而从之。菱形模式给出来我们几个可供选择的标准：
    1.它是否对企业能力提供了有效的支持？
    2.是否会增加企业的核心竞争力？
    3.是否适应市场竞争的需要？
    4.是否有利于7项原则的执行？
    从理论上讲，所有的管理经验都可以通过上述四个问题来进行测试，未能通过的就不采用。
    个人良性循环
    你要意识到当今的职场在飞速变化。把你定位为一个“自雇者”。无论是做什么，你都要感受到是在以知识和技能为主导的环境里。个人职业管理意味着发展自己的潜能，了解你在人力市场上的竞争力和需要的技能。具体而言，你应该：（1）发展实用型的、能带来回报的能力；（2）将个人和竞争对手做准确的对比、评估；（3）做好你的职位设计和规划。
    随着企业更愿意招收先期培训过的数量员工，人力资本的日益重要性使你在市场上增加了更多的筹码。只要你有能力，完全可以和企业谈判，谋求你心目中理想的职位和收入。
    如何进行职业规划和管理呢？
    1.寻找能增加你的人力资本的深造机会。如果不能在企业中得到发挥和证明，知识面再广，学到的技能再多也无济于事。
    2.经常进行个人能力的评估，确保你的工作经验和技巧依然保持在一流的水准。如果是全职工，直接从企业获得对你绩效的反馈结果，多多参加各种企业培训。如果是一名经理，要多参加管理层的绩效考评，并在职位情景模拟中体验各种环境下你所发挥的工作效能。
    3.要大踏步的投入人力市场的怀抱。学会使用各种测评工具，编织一个有关职业培训导师和未来工作机会的网络，并通过各种渠道搜织新的就业信息，充满自信的在企业内部和外部申请新的职位。
    请充满激情的投入你现在的工作，但也要做好随时和老板说“再见”的准备。不要把你目前从事的职位当作永远的靠山，而是看成一次展示和提高个人技能的机会。有人认为，因为不能完全指望企业对个人的保障，员工必须对企业少付出一些，少一些忠诚。或许这是一种趋势，但绝对不值得提倡。敬业和忠诚本来就是两个不能混淆的概念。忠诚可能是一种“愚昧”，但兢兢业业工作、认认真真的规划未来，却是非常睿智的行为。
    此外，还要明确你和企业之间的劳资关系。了解你在企业中的地位之间关系你的命运。除非企业向你保证你是它的终生雇员，否则还是相信和仰仗自己最安全、最实惠。

未来组织的最终竞争力 
   组织的最终竞争力在哪里，乍一看是一个很虚无的概念。品牌、专有技术、执行能力等人们给出的答案不胜枚举。在众多纷繁的答案里到底哪个最具有说服力呢？ 
    20世纪70年代日本动摇美国汽车制造商主导地位这个耳熟能详的故事或许能给我们一些启示。当时，日本主要的厂商已经在相当大的程度上分割了美国汽车市场。在这些公司成功的早期，有很多原因可以来解释他们的优势。这包括给劳动力支付低工资、政府支持、在美国市场上倾销的意愿和更先进的制造工艺。这些听起来都是很好的解释，它们可能的确对日本公司的早期成功起了重要的作用。但现在的证据表明上述结论可能并不足以证明日本厂商的核心优势所在。日本主要的汽车制造商丰田、本田等也都在美国开始设厂，并大量利用美国的工人和经理来生产汽车，而生产技术和生产设备上比美国公司也并不高明。这样日本公司和美国本土公司的劳动力成本、技术、工资和地理位置等都已经基本趋于一致，但日本的制造商们却在美国依然能生产比美国公司更好的汽车，并且更具生产力。故事还没结束。20世纪80年代早期，已经有所意识的美国汽车厂商开始采用日本企业的一些管理方式，但直到现在，这些企业在绩效方面依然无法与日本企业匹敌。
    看到这些，我们不禁要问：日本公司的竞争优势究竟在哪里？
    竞争力探源。
    具有世界影响力的南加州大学马歇尔学院教授劳勒就是抓住了这一现象进行了深究。在劳勒看来，高素质的劳动力、可获得的资金、市场的可进入性以及技术仍然是竞争优势的主要来源，这不但适用于过去，即便在经济全球化的今天和将来也是如此。但事实上，不管是劳动力、资金和技术都可以在全球市场间流动，对于公司来说保持这些优质资源已经变得太过困难。在这种情况下，正如上述美国汽车行业的现状一样，对于它们的合理的管理正在被当作一种竞争优势的潜在来源。
    劳勒和他的同行们指出，通过改变管理方法，组织便能具有竞争优势。他们还认为，与通过做好传统管理而得到的竞争优势相比，这种竞争优势可能更为持久，而且那些新的管理方法的先行者将一直位于长的学习曲线（learning curve）上的前部。由此而引出的一个重要结论就圆满的回答了刚开始提出的问题。在将来，一个组织使用的管理风格和组织方法可能成为最终竞争优势。这种竞争优势可以带来显著的收益，并且为其最早采纳者提供一种持久的优势。
    既然管理方法决定了组织的竞争优势，因此对于管理方法的选择至关重要。因为管理方法的选择，很大程度上受到了组织在市场上获得成功所需绩效的影响。不同的绩效要求不同的管理方法。而且，竞争环境发生了变化，绩效的需求也就不同。绩效则主要取决于成本竞争力、高质量的产品和服务、创新、速度等四个要素。其中的每一项在大多数市场上都是不能替代的。
    从现代管理文献来看，目前主要包括两套根本不同的管理方法。这两套方法有其各自的历史拥护者，但它们在具体的管理实践上截然不同。在一定意义上，这是两种相互竞争的模式。其中一种是自上而下的、金字塔式的、科层的、机械的以及官僚式的管理方法，控制导向方法。而第二种则称为责任或参与导向方法，它虽然新颖，但在成熟度上还有待考验。与我们熟知的控制导向方法相比，参与导向方法更多的依赖于自我控制和自我管理，组织中所有层级的员工都被赋予权力影响决策。如果说顺利运营流水线是控制导向方法的最佳形象，那么能掌握自己的命运并让每个参与其中的小经营单位则是参与导向方法的最佳形象。显然，参与导向方法的要求要远高于官僚式管理方法，以致于现在很多公司也不敢贸然采取这种方法。
    在劳勒看来，管理方法是组织最终竞争力的潜在来源，而未来的最终竞争力则取决于参与导向方法。劳勒和Mitchell、 Lewin、Kravetz 、Denison等专家进行了数百家公司的调研，得出了这一证据。美国审计总署和美国工业工程师学会的调查结果也支持了这一论断。虽然参与导向方法在大多数场合下较为优越已经得到了论据支持，但事实上和控制导向方法真正的比较还几乎没有系统的进行过，因为只有少数的组织在整个组织的基础上试行了参与导向方法。同时，研究也表明，并不是所有的参与导向方法都能产生最优的结果。需要指出的是没有一种管理方法能在所有维度上都是最优的。但明显的一个特征是，组织越是接近员工参与，就越可能获得较高的绩效，它的合理延伸就是员工高度参与的方法将会产生最佳的总体效果。当然，要最终证明这一事实和广泛的采用这种方法就要对它做进一步的开发以及更为成功的实施。
    架构未来组织。
    事实上很多参与性管理著作都强调了行为对于创建有效组织的重要性。他们认为管理者应该聆听、关心他们的职员，并且最终在他们的监管和决策过程中实现民主化与参与化。虽然他们的著作引导了组织在工作丰富化和工作团队上取得了良好的效果。但在劳勒看来，这还不够。
    劳勒认为，当组织完全按照参与导向方法管理时，面临着范围更广泛的组织设计和组织体系的问题。在他看来，以前的探讨主要还是集中在倡导参与监管上。事实上，参与监管和参与导向方法之间还是有显著区别的。前者可以通过让管理者按参与方式轻而易举的实现。而后者则需要创建新的工作体系、政策、程序、实践以及组织设计——实际上需要创建一种新型的组织。尽管大量的研究表明收益分享、工作团队、工作丰富化和参与监管是非常有效的，但仅仅改变设计工作的方式和组织的几个特征与改变同参与导向方法相吻合的全部特征并不是一回事，虽然它们也可以产生比控制导向方法更好的结果。
    在劳勒看来，建立雇员参与方法起作用所需要的组织结构时，正确的工作设计至关重要。他认为，高度参与式组织必须强调工作成就感或者团队的自我管理或者同时强调两者，其中自我管理尤其要给成员相当大的自主性参与控制和管理他们的工作。工作设计除了培育雇员自我管理的意识和能力外，消除高成本的外部控制环节以及以传统方式管理组织中盛行的官僚阶层都意义重大。其中在问题解决小组和知识改进小组的使用上，在高度参与式组织中既要充分利用，又要着重控制。这些小组在不同阶段发挥着不同的作用，当小组在组织中向大的参与性迈进时，可能起到特别有用的过渡战略作用，而它们的作用在高度参与式组织中则需要削减，以防止偏离组织目标的“小团体”的出现。
    在薪酬体系的架构上，这一体系应该强调的是根据雇员能力的提高和组织的绩效给予雇员酬劳。这两种举措的结合既强调人及其价值的支付方式，同时又增加了组织的向心力。劳勒的研究还显示，在收益分享方式、利润分享方式和员工的所有权三种高度参与式组织都可能受益的方式中，这三种激励模式不应该被看做是相互替代的方式，而应该被看做是可以实现不同重要目标的互补方法。通常通过强调团队精神和集体责任的按能力和绩效付酬的方式，高度参与式组织能够更好的实现最好的运作。
    强调信息管理和信息系统的重要性和基础性作用也是建立高度参与式组织的重要特征。向雇员提供企业最新信息和企业长期发展取向的信息系统，不论对于雇员实施最大的自我管理，还是参与和其他雇员开展横向协作，都意义重大。不管是信息的向下流动、信息的向上流动和横向流动，还是多沟通渠道和技术来促进组织内部的交流，单单依靠提供信息并不能使组织转变成高度参与式组织，但如果权力下放，实现一个控制和决策权在整个组织中快速有效的移动，那这个组织就完善了高度参与式组织的模式。
    在人力资源开发上，它意在帮助雇员更多更好的了解企业并参与其中。不过，这点可能颇具难度。在劳勒看来，如果一个组织实行员工参与，那么需要大范围的培训项目以及大量其他灵活的人力资源开发实践。通常，高级管理者担心，如果让员工也参与开发工时、福利以及其他各种人力资源问题的政策时，员工会因为个人利益表现出更多的自私性。但劳勒在研究中发现，当员工参与开发这些政策的时候，经常会比高级管理层设立更高的标准。并且，如果员工也参与到人力决策中，就会认识到这些政策的重要性，并会像组织其他任何人一样有责任心来使组织运行的更加高效。事实上，让员工来制定政策并实现效益的公司目前正在逐步增多。在职业发展上，它同时进行横向和垂直的职业设计，而且高度参与式组织以产品或顾客为导向，因此可以设置更多的总经理，虽然从总体上只需要较少的管理者。在工作稳定性上，让员工身份难以获得并且在获得之后得到珍视，是非常重要的，一旦员工加入了组织就应该把他们的身份看成是永久性的，这也至关重要。
    管理者行为也将对于高度参与式组织产生影响。管理者不仅在推动雇员参与管理的过程中要发挥主导作用，在维持高度参与式组织持续成功的进程中，也要建立一个重要的推动机制。他们需要授权给员工以取代组织的官僚控制和结构的领导权。在这里对于权力的不同理解直接决定了管理的成败。因为在组织的信息、知识、权力和报酬的四要素中，权力是最难拓展的。一些组织理论家认为，权力数量有限，因而不能被分享或扩展，而劳勒和其他学者则认为，通过有效的组织设计，权力实际上可以扩展到其中。在他们看来，权力通常只是一种幻觉，虽然管理者有权力进行广泛的决策而不需与他人商量，但当决策以一种更富有参与性的方式做出时，也更有可能被执行并切实影响到组织的运行。劳勒对权力的定义是，它正是一种影响组织组织事务的能力。高度参与式组织的构建，应该建立在管理者对于权力的扩展性有充分认识的基础上。
    高度参与式组织中工会应该成为企业的合作者，并且与资方一起确保雇员参与和雇员尽责应成为企业运作方式中不可缺少的组成部分。此外，这一组织还要实现对于诸如民主化、企业家精神、团队绩效等社会价值观念之间的匹配。
    相对于其他关于竞争力的研究，劳勒的成果最具说服力，也最具贴近实践。劳勒的成果目前已经在世界范围内引起了广泛的兴趣，正如他所批评的那样，人们对于高度参与式管理的实践还停留于表面，对于他所描述的未来的真正的新型高度参与式组织的实践却还凤毛麟角。