战略与文化如何匹配？
  一个企业可能没有战略，但绝对不可能没有文化。 
    而全世界所有成功企业的实践证明：企业要能够持续经营并获取最大成功，战略、文化，必定一个都不能少。战略决定命运，文化决定成败。
    那么，战略与文化的关系究竟如何匹配，时常会使我们的经营者陷入困惑。有人说战略决定文化，因为战略是方向和目标，有了战略，文化就要服从于战略。比如诺基亚，从纸浆企业转型为现代通讯制造企业，其企业文化肯定大不一样。
    也有人说是文化决定战略，因为战略也是人定出来的，人的价值取向决定了战略制定的取舍与方法，甚至结果。一个在保守文化中成长起来的企业，绝不可能制定出富有冒险精神的战略规划。
    人们已把这两种观点形象地比喻成“是先有鸡，还是先有蛋”的循环论证。但既然是现实问题，我们就看到了讨论的意义，这就是企业寄望于战略与文化能在实战操作中达到高度协调，从而不断规避经营上的种种风险。
    硬战略软文化 你中有我
    战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水。缺乏目标和追求，动力很难持久。
    根据我们多年为众多类型的企业进行战略和企业文化咨询的经验，倒是可以有个结论，那就是“战略决定了文化，但文化对战略起着巨大的支撑作用”。也就是说，战略必须与文化高度协调，才能让战略顺利实施、有效推进，否则便会遇到很大的问题。
    战略与文化是堤与水
    我们可以把战略看作河堤，而把文化看作河水。
    战略是硬性的，是根据行业发展阶段、企业自身资源状况而做出的一种选择；同时，战略的调整也需要配套的硬性措施，比如：对组织结构做出调整、对核心人员和资金投放再度进行调配、相应的制度和流程都需要进一步优化。战略犹如河堤，有了坚固的河堤，企业就能够在战略的引导下汇聚起强大的力量。
    而文化是一种心理契约，是不易把握的企业价值观、信仰和精神状态。它的特性像河水，柔软而呈现流动性。河水有时候也会咆哮，会掏空河堤，甚至使之决堤。如果企业文化的不良因素在不断滋生而又没有及时得到疏导，那它可能会冲破组织战略、破坏组织稳定，从而导致企业失败。因此，要使企业战略坚固而持久实施，企业就要及时发现文化问题并采取相应措施。不要等问题大了才去解决，那样成本会很高。
    华为的战略是很清晰的，军事化管理文化也保证了企业快速发展。但随之而来的是企业缺乏一种人文关怀，其文化中“重赏之下必有勇夫”的价值意识，致使高额的物质奖励对员工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求则让员工很迷茫。这些年华为公司接连传出负面新闻。先是员工过劳死，后是6000人集体辞职，再后来是员工跳楼自杀。如果华为公司再不反思自己文化中存在的消极因素，文化的负面作用就很有可能继续蔓延，影响公司的战略发展。
    文化于细微处支撑战略
    如今从管理理论到实践，战略规划和实施都具有一套科学的方法，可企业文化在这方面就差远了。现实是，如果企业文化无法细化，它就无法切实地操作以支撑企业战略。
    战略方向不外乎三种：低成本、差异化和聚焦。关键是企业文化如何在战略实施中发挥自己的作用。我们可以看一看美国西南航空公司是如何通过打造富有特色的企业文化，来落实它低成本企业战略的。
    为了压缩成本、降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司要便宜许多。
    总裁凯勒尔说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，而刻意回避大机场并且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。它以密集的班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客和比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。
    凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。他坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空中小姐甚至飞行员都会帮助地勤人员打扫机舱。
    西南航空的经营管理风格是它低价格高服务质量的保证。这种风格的背后有三大精神力量：第一是有一个有毅力、勇于进取、且有创新精神的领导团队。公司在对手如林的航空业中打出一片新天地，靠的就是这个核心团队拥有明确目标——“赚钱，给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。第二是公司文化中形成了明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为企业口号，不仅注重各级管理效率的提高，而且能根据市场变动及时进行调整——几十年如一日地坚持这一点。第三，员工中已逐步形成自觉为企业奉献的精神。西南航空的企业文化是要把公司变为一个“充满爱、关怀和活跃气氛的大家庭”。企业从不解雇员工，对每个员工体贴入微，尤其对已患重病、无法工作的员工更为关心，这实际使全体员工更为安心工作。企业还经常通过各种活动把那些做出贡献的普通员工视为英雄。在这样的气氛中，谁不愿意努力奉献呢？
    西南航空完全塑造了一种“以人为本”的企业核心文化，全力辅助企业战略的推进。
    文化支持战略可量化评估
    企业文化究竟是否匹配战略发展，我们可以通过下面的一个图表来进行评估：
    比如：某公司战略是“差异化战略”，那要先厘清和细化公司的战略重点。差异化战略重点主要是了解客户需求，并建立一套研发和营销推广体系，那么企业文化建设就要围绕这样的战略定位，以“创新”为文化的核心，并在公司内部进行反复宣传强化，建立起这种文化氛围。这当然还不够，企业文化建设还必须要形成相应的激励机制和制度保障。在差异化战略目标下，由于“创新”又可分为技术创新、管理创新、机制创新等，每一种创新都有自己的独特性。企业文化就要有针对性地设计激励机制。
    由此，我们可以设计出总体的评价指标：
    原则——文化价值观与战略的支持/损害程度。
    积极价值观类型库：创新、协作、敢承担风险、授权等。
    消极价值观类型库：因循守旧、规避风险、专制等。
    另外，“差异化”的战略还要求公司形成一种“容忍失败”的文化氛围。因为“创新”不可能都成功，对不成功的“创新”该如何处理？这些都是管理者必须要回答的问题。格兰仕的做法也许值得我们借鉴：一次，一个研发小组历经很长时间研究的一个项目最后仍没有通过，公司是没法奖励这个小组的。老板如何处理呢？他单独请这个小组吃了一顿饭作为奖励。老板的做法既没有突破公司制度，又对员工予以了极大的安慰和鼓励。企业文化对战略的支撑，最终是要通过领导、员工的身体力行来实现，因此，大家都多想一些、多付出一些，就会形成好的文化。
    战略与文化，是相辅相成的关系。战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水，缺乏目标和追求，动力很难持久。
    重温松下：文化主导，战略制胜
    优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。
    松下电器公司的创始人松下幸之助在世界企业界被誉为“经营之神”，他用一代人的时间使一个家族企业发展壮大，成为了世界顶级大型企业集团。
    松下如何能够获得如此成功？关于他的“经营哲学”著作已达数百种之多，人们对他的研究历久不衰，仁者见仁、智者见智。而今看，从一个企业的文化与战略匹配来认识松下电器所走过的道路，对我们今天企业的成功是一个极其重用的视角。
    一个企业家的经营理念当它转化为优秀的企业文化后，能对企业的发展战略和行动纲领实施成功起到决定性的作用，而妥当的企业战略和行动纲领则能引领企业发展壮大。
    “自来水”的生命力
    松下幸之助出生在一个贫苦家庭，年幼时父母双亡，他读到小学四年级即辍学到脚踏车店当学徒。后来他用极其微薄的资本创办了一个生产电灯插头的作坊。1918年他设计改制的电灯插座获得成功，企业开始走上了发展的道路。
    松下幸之助的学历并不高，但他很早就注意到生活中处处蕴藏着企业经营管理理念。他善于随时随地提炼人生和商业信条，转而又把它们运用到企业实践中去。他最著名的“自来水法则”就来自于对生活的观察。
    一个炎热的夏天，松下幸之助走在大阪天王寺附近的街上时，看到了一个拉车人正用嘴对着别人家的水龙头津津有味、心安理得地喝着冰凉的自来水。他立刻想到：自来水是经过加工的饮用水，不是免费的，可拉车人未经主人同意就擅自喝了。究其原因就在于自来水是有价值的生活必需品，通过大量地生产加工后使造价很低，也就没有人去阻止这个拉车人的行为了。这个简单的场景引起了松下幸之助的进一步思考，如果把冰箱、电视等都变成了人们的生活必需品，经过大量生产，它们的价格也会降低。而大批量生产和低价格销售，不仅可使企业获得生存发展的利润，还满足了人们不断提高生活质量的要求。
    “自来水法则”的确立，坚定了松下幸之助实施低价策略的决心和信心，由此确立了松下电器公司的低成本战略。即通过大规模生产，制造低价格的优质产品来满足千家万户的日常需要。
    松下幸之助这种朴素的经营理念，正与现代经济理论中的“规模效益”理论相吻合。而更为可贵的是，“自来水法则”中包括了报效社会的思想，这在“以和为贵”的日本传统社会引起了消费者的广泛赞同。今天，“社会利益”已经成为现代经营管理理论关注的热点，重温松下幸之助倡导的理念，我们能很好地体味到优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。
    理念是战略的根基
    1933年，松下幸之助用文字把自己的经营理念表述出来。这在日本是最先明确表述一家企业经营思想的做法。到了1937年，松下的经营理念被概括成七条企业精神，即：“产业报国、光明正大、和亲一致、不断进取、礼貌谦让、适应形势、感恩报德”。它们至今仍然是指导松下电器公司生产和经营活动的根本价值体系。后来松下幸之助在他的著作《实战经营哲学》中这样总结道：“我从事经营，前后有六十年的经验，对经营理念的重要性感触颇深。一个企业为了什么而存在呢？经营的目的是什么？以什么样的方式去经营？对于这些问题必须要具备确实的基本概念。”
    企业经营的根基就是正确的经营理念。只有在根基上做扎实了，人、技术以及资金才有可能真正地发挥作用，各种资源才容易产生效用。松下幸之助说：“因为有了明确的经营理念，我自己本身与从前相比，就有了坚定的信念……长久以来，我的经营是强而有力的。员工听了我的讲演都非常感动，他们深深地感受到了自己的使命及自己所肩负的责任，人人都能以主人翁的姿态为企业工作。我们的企业便以惊人的速度成长起来了。”
    这可以理解为，企业家的经营理念确定了企业发展的战略方向并传递给了企业员工，员工惟有十分明确企业的行动纲领和行为准则并能获得正确的理念引导，他们才能以主人翁的姿态为企业工作，从而使企业快速地成长起来。
    日企看重企业精神
    所谓企业文化，是作为企业主体的人们共同持有的价值观、行动方式和思考方式。经营理念是企业文化的核心，它既表明了该企业存在的价值，又提供了战略目标的依据，还包含了经营方式、行为方式的基本规范。也就是说，经营理念提供的是企业人工作时的根本价值观。这种价值观是企业文化的根基，是由企业创建者、主要经营者的指导思想决定的。因此，它必定给企业战略的制定打下深刻的烙印。
    所谓战略，就是决定企业发展最根本的长期目标和近期目的规划，同时还包括了实现这些目标和目的所要采取的必要手段，以及如何分配各类资源所做出的决策。企业文化支撑了企业战略，企业所提出的战略是否能够顺利实施，很大程度上依赖于该战略的内容是否与企业成员的行为方式、思考方式相适应。无论多么精彩的企业战略，如果没有与其相适应的文化依据，那就一定不会有很出色的业绩。
    松下幸之助的经营理念是成功的，他传递经营理念的方式从战略决策到具体实施都是非常清晰的。从上世纪初到二战以后，正是有如松下、丰田的引领，日本企业界普遍看重企业精神和企业文化的建设，甚至日本政府的年度经济白皮书中也曾经这样描述：“在当前政府为建立日本产业所作的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢？可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身是死的东西，是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神——因此，如果就有效性来确定这三个因素各自分量的话，则精神应占十分之五，法规占十分之四，而资本只占十分之一”。
    松下电器的发展轨迹，不仅对于大型企业具有借鉴意义，同样非常值得我国众多的中小企业，尤其是民营企业思考和借鉴。我们的民营企业家创业时往往是背水一战，通过艰苦的奋斗积累起了财富，企业也有了一定的规模，但他们仍在苦苦思索“基业长青”的奥秘。而通过什么样的企业文化引领企业发展战略和企业行动纲领，这还需要磨砺。

人力资源管理的“新三样”
  上世纪90年代中后期，“人力资源管理”进入中国。放下外资企业不论，中国企业亦积极将人力资源管理付诸实践，同时对传统人事管理实施改造和升级。在近20年时间里，中国企业人力资源管理的重点内容，是岗位、绩效、薪酬，有人称之为“3P”，我们称之为“老三样”。“老三样”的使命，对于国企，是落实“三项制度”（劳动/人事/分配）改革，实现“人员能进能出、岗位能上能下、工资能升能降”；而对于民企，则是建立有效的人力资源管理机制，其中最为核心的，是以岗位为基础、以绩效为导向、以薪酬为主体的激励机制。
    随着“老三样”的深化和细化，中国企业“人力资源管理”渐入佳境。面对社会经济发展的新趋势，中国企业的“人力资源管理”将何去何从？其重点内容将有何变化？根据目前的观察与分析，在未来5－10年里，组织再造、领导力开发、长效激励，可能会成为中国企业“人力资源管理”的“新三样”。
    “新三样”的基本假设是，中国企业将逐步转向“市场全球化、经营国际化、管理人本化”。面向市场全球化，中国企业既要立足和做实本土市场，还要研究和满足全球客户的需求；面向经营国际化，中国企业既要积累和总结国内经营的经验，也要预见和应对国际化经营的挑战；面向管理人本化，中国企业既要建立和提升基本的人力资源管理体系，更要探索和实践“人为本”的组织发展机制。为此，中国企业须对人力资源管理进行结构性调整和战略性转型。对于组织再造、领导力开发和长效激励的重视，将超越对于岗位、绩效、薪酬的关注。
    组织再造，不同于通常的组织结构、部门和岗位设置，而是企业在兼并、重组、改制、上市、国际化等时机，所实施的有效的、系统的组织变革。组织再造的内容包括但不限于：澄清事业理念、重塑组织架构、革新管理机制、调整骨干队伍等。中国银行、中国建设银行等国内商业银行，在重组上市前均有组织再造的动作。民营企业发展到一定规模，从个人化掌控提升到组织化运营时，也常常伴随组织再造之举。“华为基本法”及配套机制的推出，实质上是一次组织再造。TCL国际化的教训之一即在于在业务并购的同时，没有做相应的组织再造；或者说，在未实施组织再造的前提下，贸然进行跨国界跨文化的资产并购。不难推断，联想集团目前正承受着组织再造的阵痛，可贵的是联想有更强势的文化和更优秀的团队。组织再造的根本目的，在于通过组织变革来适应市场环境的变化。具体到一个企业的特定情境，组织再造的方案自然是个性化的。
    领导力开发，这最容易被中国企业所接受，因为中国各类组织历来看重“管理者”的选用，例如始自隋唐的科举制度，以及中国共产党的干部管理体系。但是，领导力开发不等同于管理者的选拔和培养。领导力是这样一种素质：能积极应对环境的变化，清晰认知自己的目标，主动影响周边（上下左右）的人员，努力整合内外部的资源，有效管理个人的时间，最终实现甚至超出组织设定的目标。从这个意义上讲，领导力是所有企业所有岗位都需要的素质，并不局限于管理者。特别需要指出，知识化的组织或组织的知识化，都对领导力开发提出了强烈的要求。当然，从操作角度看，管理者尤其高层管理者的领导力开发，还是应该放在优先的位置上。因为，今后管理者的核心任务之一，就是开发下属员工的领导力。领导力如何定义？如何测量？如何开发？国外的方法和工具是不是适合中国企业？中国企业的特殊性何在？这都需要实践和摸索。
    长效激励，有两层含义：一是激励的周期相对更长久，起码3－5年；二是激励的效果相对更持久，能激发起人的事业心。总体来说，薪酬是对“事”的激励，岗位是做“事”的范围，绩效是“事”做的好坏。此“事”是短效之“事”，可以短期衡量，也需要短期给予回报。短效激励的优点，是及时满足人的物质需求和成功欲望，缺点则是过度激发人的功利心，使人失去长远眼光和事业追求。长效激励，不是要淹没短效激励，而是扩充或重构激励结构，使短效激励和长效激励相互平衡、相得益彰。长效激励，不仅包括经济性激励，还包括非经济性激励，如荣誉奖章、职务晋升；经济性激励，不但包括股权期权激励，也包括特别福利激励，如补充养老保险（企业年金等）、自助式福利。中国证监会和国资委已出台系列国企股权激励办法，将推动国企加快实施长效激励。领先的民企也在寻找长效激励的举措，特别是对于关键岗位人员的激励。