企业的发展已经步入全球化、多样化和复杂化，如今，许多企业都在全球范围内设有多个业务部门。这样看来，企业的劳动力已步入了全球化、多样化和复杂化也就不足为奇了。如今，一家公司的员工总数通常能达到一座小城市的规模，这些员工拥有不同的文化背景和嗜好，并且相对于企业的需求而言，他们的能力和表现也各不相同。 
尽管存在这些差异，许多公司还是继续采用一种一成不变的方法或至少是一种缺乏变化的方法来管理人才。同种方法具有明显的吸引力。它允许公司实现规模经济、简化流程、促进企业内的员工流动来发展领导人和优化人员配置以及建立一个能够在劳动力市场中产生竞争优势的统一雇主品牌。 
然而，这种一刀切的方法有时却是弊大于利。“一个公司”的方法隐性地假设所有员工，不论他们的职能、位置或业务部门，都可以为公司带来同等价值。这显然不符合经济现实。由于不同类型的人才更有可能在不同的时间为公司带来不同的价值，因此企业可能需要采用的不同的方法来管理不同的人才。 
人才细分代表了一种打破一刀切思想的方式。人才细分是一种战略方法，它可以帮助企业确定不同的模式，并将不同的人才管理方法应用于不同的模式，以此来更好地将它们的人才模式与盈利模式相搭配。从历史来看，公司之所以追逐这种方法往往是考虑到它们的高管和销售团队。通过更广泛地细分人才，公司可以将资源从低价值区域重新分配到高价值区域，从而推动业务取得成功。 
那么您如何细分您企业中的人才呢？第一步要做的就是明确您的企业的盈利模式。
盈利模式 -  利润如何产生
盈利模式主要围绕利润的来源和动因来介绍利润如何在商业实体中产生。即使是在一个业务范围内，绝大多数企业也都采用多种盈利模式。盈利模式例子的范围从“成为低成本制造商”到“操作一个可以将买家和卖家带到一起的交换机”。（来源：Adrian J. Slywotzky 和 David J. Morrison 合著的《发现利润区》(The Profit Zone)。纽约：1997 年，Times Business。） 
盈利模式如何与人才细分相关联？假设一家拥有两个部门的公司。第一个部门的利润依靠率先市场推出支配溢价的创新产品来推动。负责开发创新产品的研发 (R&D) 工程师对于这一盈利模式的成功与否起到了至关重要的作用。第二个部门的利润则依靠成为低成本制造商这一理念来推动。原材料在成本结构中占据着重要地位。而负责管理原材料成本和库存的供应链经理则对这一盈利模式的成功与否起到了至关重要的作用。 
在这个例子中，第一个部门需要的人才模式不同于第二个部门。由于对于第一个部门的盈利模式而言，研发工程师的工作具有很高价值，因此第一个部门应该会愿意向他们支付高于市场的薪酬。而由于对于第二个部门的盈利模式而言，供应链经理的工作具有很高价值，因此第二个部门应该会愿意向他们支付高于市场的薪酬。虽然企业的盈利模式各不相同，但在人力资源计划和实际工作中，却通常以类似眼光来审视它们的员工。由于用于吸引、挽留和酬劳员工的资源有限，因此公司可能会在对其发展和盈利影响有限的员工身上支出过多，而在那些影响很大的员工身上则支出过少。尽管有一刀切式的人才管理方法这样一个先例，但企业已经开始意识到细分式方法的价值。如何有效地细分人才是它们所面临的下一个挑战。
成功的人才细分
一个由四个步骤组成的流程不仅提供了必要的纪律，还帮助企业实现了对细分的足够重视，达到了合适的细分程度。我们已经讨论过了步骤 1 - 明确业务组合中的独特盈利模式。
步骤 2 - 确定实行这些盈利模式所需的能力。 这一步骤要求部门管理层和 HR 部门联合起来明确实行每一种盈利模式所需的关键能力。一旦企业明确了现在及今后的盈利模式，它就能分析出哪些能力至关重要，哪些重要，哪些不重要。这一分析不仅将成为确定人才细分的起点，还将分辨出哪些是最高附加值或任务关键的能力，哪些是较低附加值的能力。
步骤3 - 评估您的雇主品牌、人才管理方法及外部劳动力市场对您建立劳动力的能力的影响。 这一步骤需要进行内部调研和外部调研。内部调研包括两个部分：1) 企业/员工调研，确定员工（和/或不同组的员工）在他们的工作经历中所发挥的最大价值是什么以及企业的雇主品牌与市场中的其他雇主相比所具有的吸引力是什么 2) 通过对员工的现行记录和业绩数据进行统计建模来确定员工中的主要价值来源以及现有的人才管理方法如何支持或妨碍业绩。正确地分析如今的HRIS及其它电子信息系统中所包含的数据有助于揭示企业的人力资本状况，并且从中获得的启示会远远超过单纯从感性数据中所获得的启示。 
一旦完成了这一调研，步骤 3 就可以明确企业中的人才细分数量；明确吸引、强调和实行这些细分所需的人才管理方法；明确在企业中分配稀缺资源时，哪些地方最为重要，哪些地方重要，哪些地方需要降低资源分配比率。 
步骤 4 - 调整人才管理方法，使它们满足每一种细分的需要。 这一步融合了前面的几个步骤。前面三个步骤中完成的工作将提供有力的见解，并指导以下决策：
    企业中有多少种不同的人才细分，从商业角度出发，哪些具有高附加值，哪些具有低附加值
    吸引、强调和实现每一种细分所需的资源和计划
    应当将哪种人才管理方法和资源应用于下述领域中的每一种细分： 
    -   购买（即：招聘）和发展（即：培养）人才的需要
    -   根据市场情况来支付职位薪酬
    -   薪酬混合和项目特色
    -   了解计划进度和支出
寻找适当平衡
对于大多数企业而言，有效的细分要求它们在“一个公司”方法和完全细分方法之间寻找适当平衡。在复杂的全球环境中，很少有公司能从完整的“一个公司”方法或完全的细分方法中获益。对于大多数企业而言，最好的做法是根据对必然出现的经济平衡的硬性分析和经验主义分析来实现细分和统一在战略上的融合。

你的人才“溢漏”了吗？
　一项关于“跳槽”的专业调查显示：参加工作以来，跳过一到两次槽的被访者占调查人数总数的46.5％，跳槽3到5次的占43.7％，少数被访者（9.8％）跳槽超过6次以上；且有近2／3的被访者表示：如果有可能，还会继续跳槽。每天我们都可在各地的人才大市场看到人头蹿动的热烈场面，真可谓人心思动！活跃的人才市场虽然可以为各企业寻求高素质人才带来许多便利，但是事物都是“利中必有弊”。由于人才流动过于频繁所引发的“人才溢漏”会对企业的发展造成很不利的影响。对于一些知识型高科技企业，由于企业以知识为主要的资本投入，相关的技术核心技术人员的出走还将是企业致命性的打击，完全可能使企业从此一蹶不振。 

　　另一方面，经济全球化的发展，导致人才的流动性更强，而各种人才也有了更多不同的选择。跨国公司凭借其雄厚的企业实力，以较高的工资水平、良好的工作环境与生活环境、优秀的职业生涯规划来吸引一大批中国国内的技术、管理等方面的高素质人才。这更加让国内企业在人才聘用上更是雪上加霜。跨国企业通过在华的研发机构而将优秀的企业人才收入囊中就是其在中国人才战中获胜而使用的方式之一。据研究显示，目前已有来自14个国家的400多家世界500强企业在华建立了研发机构，其中以朗讯麾下的贝尔实验室规模最大，拥有科研人员500多人，其中具有博士、硕士学位的达96%；微软中国研究院的60多名研究人员中，20名有国外留学背景，40名是中国著名学府的博士；IBM公司中国研究中心的60多名研究人员全部具有硕士或博士学位。这些机构的大部分研发人员都是来自中国各界的精英！ 

　　美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍，可见人才对现代企业发展有着重要作用。当企业频繁出现“人才溢漏”时，企业在人才方面的投资与预期收益都将成为泡影，更为严重的是对企业的长远发展所带来的不良影响。 

　　仅从成本方面考虑，据调查一个员工离职以后，企业从招新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍到2.5倍，优秀人才的替换成本则更大，其他方方面面的损失如怠工成本、机会成本更是难以预算。而如果离开的是管理人员，代价会更高。况且这还只是在账面上反映出来的成本，其实企业人才流失所带来的负面作用远远大于此，比如某集团教育人才研究所的占德干先生所说的“示范效应”：该这几年每年人才流失率大概在5%左右，属正常范围，对企业经济效益没有太大的直接影响，但关键是一些高层次人才、特别是技术人才从关键岗位流失，给一批人带来心理冲击，“身在曹营心在汉”，产生集体流失的潜在危险。对企业来说，留住关键人才至关重要，当关键人才流向竞争对手时可能是原企业的一种致命威胁。一个技术带头人的出走，可能致使整个企业技术系统瘫痪；销售精英的流失并带走市场，可能使企业走向死路；而高层管理人员的辞职则更有可能造成企业商誉损失导致企业股价猛跌……。 

　　追根溯源 

　　笔者曾于一家港资的服装企业任督导管理员一职，对于企业人才流失的原因有着切身的体会。该企业位于东莞一个偏僻的小镇，近几年来，由于企业人才管理方面的不足，企业的人才流失程度非常严重，每年都有约50％以上的原企业优秀人才流出企业。分析这家企业在人才资源管理方面的缺陷，可以找出造成企业人才流失一些共性因素。 

　　（1）薪酬不合理，存在结构性、公平性等方面的问题。员工薪酬更多的是以权力为导向而不是以绩效为导向，企业使用了固定的级别工资制，而且更糟糕的是薪酬与员工的职效和能力没有挂上钩。尽管每年所有员工都有机会获得加薪的机会，但加薪幅度很小且很均匀，这种表面上的公平掩盖了事实上的不公平，根本无法对员工起激励作用。 

　　（2）企业的地理位置偏僻。受自然建厂条件的限制，企业位于东莞市的一个偏僻小镇，与外界的交流比较闭塞，公共基础设施比较落后，人才（特别是高素质人才）考虑到学习、生活条件的限制等方面，一般都难以接受把偏僻小城镇作为职业生涯与生活的发展基地。 

　　（3）过分强调对成本的控制。当成本控制达到这样的程度，即员工日常工作中所必需的软、硬件等未能得到保证，员工在开展基本的日常工作时受到诸多的阻碍，工作环境无法令人愉悦，这不能不说是对员工工作积极性的一种致命打击。 

　　（4）制度环境仍以传统的“经济人”作为基本的假设，对人力资源管理“以人为本”精髓体现不够。企业的人才一般都是接受过较高教育的，他（她）们更倾向于接受有一定柔性和灵活性的工作，并能激发其最强烈的创新热情，而传统上以“经济人”为假设的相应企业制度对人才创新性、个人能力发展都是一种桎梏。 

　　（5）工作枯燥，企业没有形成员工有效的职业生涯规划。社会化大生产的一个直接后果就是高度的专业化分工，尽管生产效率得以大幅度地提高，但重复性的分模块化工序使得工作成为一种枯燥的负担。在这种环境中，员工的个人能力与职业生涯规划很难有所提升，再加上企业不注意员工在专业技能、管理知识、前沿趋势等方面的培训，或者有培训但也只是专注于某一具体的、“头痛医头、脚痛医脚”式的培训；对员工打击更大的是无论个人如何努力，企业较高职位都被一些固定的人占据，员工看不到的未来个人发展与升职预期，这在一些外资（特别是港、台资）企业或家族式私营企业表现尤为明显，试问这又怎么能留住那些对企业的发展至关重要的精英分子呢？ 

　　（6）企业缺乏有凝聚力的、独特的组织文化。员工之间未能在企业愿景的指引下形成共同价值观，员工与企业共进退、荣辱与共的主人翁精神意识非常淡薄；组织成员之间关系冷漠，当然对于企业的组织形象的建设与维护也无从谈起了。组织文化的内聚功能、自我改造功能在成员中难以发挥作用，必定增加了企业在留才方面的成本与难度。 

　　纵观以上几种导致人才流失的影响因素，可以看出尽管企业可能很难在近期改变某些历史或客观因素，比如企业的地理位置等。但是，为了切实解决企业“人才溢漏”这个顽疾，企业在面对这些因素还是必须有所作为的，至少企业可以通过某些方面的改善，来使客观因素的潜在威胁降至最低。另外，造成企业人才流失的原因常常并不只是一个因素在起作用，更多的时候是几个因素综合在一起的。当然，在这些因素中有一个可称之为“瓶颈因素”的，是对企业人才流失起关键作用的。根据“木桶理论”我们可以推断出：影响企业人才的“木桶”总容量是由所有木板中长度最短的那一块决定的。为了有效地防止人才流出企业这一大木桶，我们需要找出企业在人力资源开发与管理方面的瓶颈所在，针对“瓶颈因素”采取相应的措施来防止人才流出企业。当然，非瓶颈因素也是需管理者付出极大的热情去关注，因为其解决不仅有助于减小瓶颈因素的影响程度，而且在一定条件下非瓶颈因素还可能转换为瓶颈因素，企业管理者必须辩证地采取相应的应对措施。 

　　有何良策？ 

　　不论是人才的“溢”或“漏”，其最终结果都是企业人才的损失。为了留住人才并使人力资源发挥最大效用，企业就需要对企业人才机制与人才管理进行诊断，探究出以上所论及的各种可能的“病因”，并对其中的“瓶颈因素”对症下药。笔者认为，企业可以运用以下四种激励措施的一种或其组合，达到“医治”企业人才溢漏“病症”的目的。 

　　1.有针对性地提升员工的经济利益 

　　经济利益是人们生存的基本条件和工作的根本动力，也是企业吸引人才、留住人才的必要手段，薪酬的高低在某种程度上代表了个人的身份和地位，以及在公司中的业绩，甚至表现了个人的能力和发展前景。经济利益激励主要的形式有工资、奖金、福利和期权等。 

　　在中国目前的经济发展水平下，工资仍然是一种很重要的激励手段。企业可以用高于或大致相当于同行业的平均薪资水平留人。有人对影响员工的工作效率的八十项激励方式作了研究，得出以工资作为激励手段使工作效率提高程度最大，达到30％，其他激励方式仅能提高8％～16％。尽管工资激励的作用在调查中有些夸大，但也从另外一个侧面反映了企业应该充分重视工作在员工激励中不可或缺的作用。奖金和福利也是企业激励员工有效的物质手段。可以通过与严格的绩效评价相联系的公平性奖金来调动员工的积极性；也可以根据员工的表现，采用不同的福利待遇来调动员工的工作积极性。 

　　股权激励的方式通过雇员对股权的拥有使雇主与雇员的关系由原来简单的雇佣与交换关系变为平等的合作伙伴关系。股权激励以对雇员的内在激励为主，通过实行员工持股和股票期权制度可以将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，达到增强企业凝聚力的作用，形成所有者、企业与雇员之间的利益共同体。股权激励可供选择的形式主要有股票期权、业绩股票、职工持股、经理层收购（MBO）等。 

　　2.规划员工的职业发展 

　　职业发展现在已越来越成了人才接受一份工作所考虑的首要因素之一，特别是人类逐步跨入知识经济时代，知识与技术已成为企业发展的主要推动力。对于企业的人才，特别是核心人才来说，物质激励作为一种基本的激励方式，其作用已受到一定的限制。马斯洛的需求层次理论告诉我们，基本的生理、安全的需求得到满足之后，自尊与自我实现的需求在员工激励中有更大的发挥空间。一个被认为是有前途的企业，应该有更多的对个人能力的重视，而不仅仅是以传统的资历、人际关系等来决定一个人的升迁与否。同时，社会节奏的加快，个人要求不断进步的愿望更显得强烈，员工希望企业能提供更多有利于个人发展的培训，如职业生涯规划培训和社会前沿知识培训等等。从目前许多大型企业将所提供职业生涯规划指导和其它各种培训作为企业对员工的一种福利，不难看出个人发展已成为对员工激励的一种重要方式。 

　　日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么？”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”。为员工提供富有挑战性的工作，让员工有展现自我的机会，在现代社会是一种富有成效的激励方式。 

　　3.创造优良的企业环境 

　　优良的企业环境至少应该包含公平的制度环境和优良的工作环境两方面内涵。 

　　公平性是员工管理中一个很重要的原则，根据美国心理学家J.S.Adams的社会比较理论，人们会通过对自己与其他人在所获报酬与投入量的比值进行对比，当人们觉得受到不公的待遇时会提出增加报酬或自觉减少投入量。当这种状况继续恶化下去，人们最终会由于觉得受到不公正的待遇而选择离职。也就是说，任何不公平的待遇都可能会影响员工的工作效率和工作情绪，进而影响到其它激励方式所能达到的效果。所以，这就要求企业在科学合理的岗位分析、岗位评价的基础上，设计与实行一种能最大限度地彰显公平性原则的企业制度，以保证人尽其才，这是公平性制度的基石。此外，企业还必须实行公正、透明的绩效评估体系，从而最大可能地降低员工可感觉到的不公平性，这是公平性制度的外在保证。 

　　提供优良的工作环境，是当代社会逐渐地从工业经济社会向知识经济社会迈进过程中，员工能亲身感受到的一种最为直接的物质激励，也是公司实现永续发展的必要的硬件支持。现代企业中，员工更多的工作是对知识和信息的消化与应用，员工希望能为自己的工作提供最大可能的支持与帮助，其中包括公司的整体目标及任务、关于具体工作的详细信息、相应的软硬件工具等等。 

　　4.塑造优秀的企业文化 

　　如果说以上三种激励方式是对员工的外在的激励，那么企业文化则是通过改变员工的个人价值观来达到个人与企业核心理念的统一，从而实现个人与组织的共同发展。企业文化是企业在长期的实践中形成的、为本组织成员所接受的组织价值观、组织精神、思维模式的总和。企业文化通过培育组织成员的认同感与归属感，从而形成一种相对稳定的文化氛围，激发出组织成员的主观能动性。它强调“以人为本”，体现了对员工的软性管理与自我的内在激励。从长远来看，企业文化对员工的激励是无限的，而且其效果也最为明显，因为当个人目标与组织目标在企业文化的引领下形成一致时，员工更愿意为员工自己的目标（也即企业目标）的实现作出最大的努力。所以优秀的企业文化可以使企业有明确的发展战略目标，由此凝聚成一种无形的合力与整体趋向，让组织成员感到有希望、有方向、有动力；同时在以人为本软性管理的基础上，企业员工在精神和人格方面也得到最大的尊重，这本身也是对员工最好的激励。