绩效考核中的KPI原理与实施常见问题

   据《世界商业评论》一项调查发现，中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排在首位。这也说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题！

    从历史追溯，绩效考核经历了平均主义赏罚调剂、上级模糊评价考核、“德能勤绩”考核（公务员式评价）、量化考核与目标考核（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）绩效考核几个阶段。每个阶段都伴随着企业经营思想的变化与管理的进步。

    随着中国企业国际化进程的加速和管理水平的提高，越来越多的企业开始关注如何施行科学合理的绩效考核以提高管理效率、提高企业的核心竞争能力。而基于平衡计分卡思想体系的关键绩效指标考核得到越来越多的企业认可。

    KPI（keyperformanceindicators）意即关键绩效指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KIP主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。

    关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20% 的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。但据一项调查显示，真正拥有适合自身发展考核体系的公司不到总数的20%，也就是说大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，往往不能满足考核的客观性和公平性需要，起不到应有的效果。

    明确了KPI考核的含义与理论基础，对于KPI考核实施中容易遇到的问题我们也就可以找到基本的解决思路和方法了。以下举出一些绩效考核实施中常出现的问题和解决方法，以对绩效考核的实施能有所帮助。

    非量化指标的处理

    业务部门的量化指标往往容易制定和选取，但部分非业务部门工作内容往往是不易量化的。大多数非业务部门，如人力资源部门、行政管理部门等，其关键绩效指标的量化难度相对困难，若硬性地从其自身职责上进行量化，可能出现考核的失真。因此对这类部门或职位可以从考核其工作任务或工作要求来界定，也可以通过时间来界定，采取高比例定性KPI的实际处理方法可以更有效反应工作完成情况。

    目标管理与绩效考核

    目标管理是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

    绩效考核的PDCA循环

    绩效考核不是一个一步到位的过程，是一个互动、循环、纠偏的过程，不断通过Plan、Do、Check、Action四个步骤的循环逐步完善和落实。其主要流程有：

    1、专业人员设计关键绩效指标

    2、方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订

    3、将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订

    4、上报公司高层批准、下发执行。

    通常在实施之前以上步骤会有个反复，但是经过高层、中基层充分沟通过的考核方案和指标在执行起来也容易得到支持和落实。绩效考核的实施应遵循这一循环才能有效得以改进和完善。

    绩效考核的成本

    管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。从经济学角度来说，绩效考核是否值得花大力气去推行，是要根据绩效考核投入的人力、物力、财力成本和绩效考核带来的管理效益进行比较决定的。因此，绩效考核并非是越复杂越好，也不是越简单越好，要根据企业发展的阶段来确定采取何种方式的考核以及支出多少考核成本。根据管理学权变理论，适合的就是好的，绩效考核不一定要追求完美，实际情况中，决定绩效考核力度的因素往往是企业的战略发展目标和对绩效考核成本的接受程度。

    国内外成功的企业已经用实践告诉我们，虽然短时期绩效考核有可能带来企业的动荡甚至业绩下滑，但是对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。

    绩效考核中的情与理

    绩效考核是对事而不是对人的，因此绩效考核中也需要关注考核的公平性。任务的分配要综合考虑到资源的配置、任职者的能力、性格、特长等，尽量符合人尽其才。人无完人，管理者也不可能做到绝对的公平，但任务分配和绩效指标的有失公允往往对员工的情绪带来极大的消极作用，容易导致员工的热情下降、效率下降，甚至出现优秀员工离职的情况。对于绩效考核中的情与理，一方面需要管理者把自己放在一个能够带领下属完成企业、部门目标的公正无私的领袖的位置上，消除个人情感偏好；另一方面需要加强与员工的沟通，允许下属提出自己的观点，融洽上下级之间的关系，使下属理解“大家在为同一个目标而奋斗”，这样才有利于消除矛盾，使员工接受考核结果。

    总之，考核制度和考核指标的制定并不难，难的是实施过程中得到各级管理者尤其是高层管理者的重视和支持。管理者需要承担推动绩效管理体系的实施和宣贯的责任，需要树立强有力的信心并坚定不疑的推动绩效考核的深入实施。对于绩效考核中出现的问题，需要仔细分析问题产生的原因，反复沟通，妥善解决矛盾，取得广大员工的信任和支持，这样才能保证绩效考核的顺利实施。

 

漫谈360度考核

  纪晓岚与和珅的绩效考评

    乾隆时代，突然发生大面积饥荒，许多地方民不聊生，百姓急待朝廷安抚，半年后，没有任何改善的现象出现，百姓对朝廷非常失望，纷纷请命，希望皇帝能过问百姓疾苦。

    满朝文武至此才统一认识，承认纪晓岚等少数人多次提到的大面积饥荒，但却无人承担责任，只是互相指责，而且国库空虚，余粮也难安百姓了。

    乾隆皇帝龙颜大怒，认为整个管理团队出了问题，决定对下属来一次考评，提高文武的管理水平与意识，从根本上杜绝这类事情的发生。由于文武百官各有其责，苦无依据评价各官称职程度，只好来一次360度考核，其中和珅与纪晓岚的考评最有代表性，结果如下：

    1、[和珅评分情况]：

    1）、上级评价：

    和珅工作热情很高，对上级布置的工作总是积极处理、坚决执行，谈吐之间忧国忧民，充满激情；

    善于领会领导精神，深受下级拥护，平级中大部分官员对和珅关系很好，说明和珅善于协调；

    也许在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于利用资源，团队成长迅速，是不可多得的管理人才。

    综合结果：优

    2）、同级官员评价：

    95%的官员评价是优，5%评价是差。

    典型意见四类：

    和珅关心下属，带队能力强，理解上级指示到位，指明方向清楚，同级中再大的矛盾也能化解，合作愉快；

    和珅能力不足，但是大团队中的润滑剂，是团队团结的核心；

    和珅工资和大家一样，但却能开好车，住洋房，资产来源不明，可能有些问题，但和他相熟的同事都证明，这些财产是他老婆带来的，与他在朝中显著的管理才干相比，只是小节；

    不了解和珅的能力与具体工作情况，但平时待人和谒可亲，没有官架子，感觉是个不错的人。

    极个别评价：

    和珅这类官员，没有真实才干，却善于隐藏自己，分管的事情做得越差，官却越做越大，这样的人，朝中有一两个还不足以为患，但如果满朝文武都这样，能人志士就不能为国家效力，国库日渐空虚，繁荣与人民幸福就谈不上了。（乾隆皇帝批语：这样的说法，反映出对团队能力的不信任与对领导用人能力的怀疑，缺乏积极向上的心态，不宜收录。）

    综合结果：优

    3）、下级官员评价：

    100%评价均是优

    以下省略好评数百条

    4）、[结果> 总体评价：和珅得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。

    2、[纪晓岚评分情况>

    1）、上级评价：

    纪晓岚业务能力突出，专业能力很高，遗憾的是，过于固执，执行上级指示不坚决，经常提出反对意见，影响大局。

    此外，与同级关系处理很差，权限认识不清晰，经常干涉其他部门事务，对同事间的配合缺乏信任。另外，处理下级关系容易走极端，过于生硬，致使其部门长期缺人。

    特别是饥荒问题，虽然纪晓岚早已发现，可是却严重缺乏沟通能力，无法说服百官承认他的发现，更不能帮助皇帝认清形势。

    纪晓岚经常指责有的官员水平不合格，但却不能从流程制度上帮助这些官员去提高与改善。

    综合结果：差

    2）、同级官员评价：

    80%官员评价是差，10%评价是及格，10%评价是优。

    典型意见：

    业务虽强，但缺乏团队精神，过于突出个人能力，忽视集体作用；

    对其他人缺乏信任感，总以为朝中许多官员不合格；

    对上级不够尊重，爱自做主张；

    做任何决定都不爱与大家交流，大家都不知道他在忙些什么；

    与其他部门配合中，总是出现问题

    个别意见：

    纪是难得的人才，为百姓与朝廷尽心尽力，家无余财，是难得的忠臣，有原则，应该号召大家向他学习。（乾隆皇帝批语：此人必然与纪关系亲密，不足为信）

    综合结果：差

    3）、下级官员评价：

    30%官员评价是差，30%评价是优，40%评价是一般

    典型意见：

    有领导魅力，推动工作能力强，效率高，对国家忠心，对人民负责；

    布置工作生硬，要求苛刻；

    带领部门所做工作经常得不到皇帝肯定，说明领导水平有问题；

    搞不清楚应该向哪个方向发展，因为老纪的主张常会被皇帝否定，为国做事还是听命行事，总是让下属面临选择。

    4）、[结果> 总体评价：差，排行处于朝廷末列，由于规定这次考评处于最后10%的管理者被淘汰，纪晓岚被降职处理，乾隆皇帝亲切地希望他多多历炼，提高自己的管理素质。纪晓岚也开始认识到自己与和珅等人巨大的差距，是告老还乡？还是从此得过且过，混一个好评？没有拿定主意。

    后来，乾隆皇帝将此决定昭告天下，安抚不满的黎民百姓，希望百姓能通过朝廷这次的行动，加强对朝廷的信心。

    后续：

    三年后，满朝文武管理素质大大提高，官员间团结一致，和珅式的大臣充满朝廷。而饥荒依旧进行，只是乾隆一个人不知道而已。

    从以上纪晓岚和和珅的绩效考核结果来看，360度考核考察的更多是人情、人味和关系，而不是我们工作中需要拔高的能力。但是，从管理学的角度来看，又怎么能很武断地说他们两个谁更合适管理呢？

    本人思考：

    1. 纪晓岚与和珅代表管理者两种不同风格的下属，究竟是人际关系重要还是业务能力重要，考核的标准该如何界定？我觉得这是一种平衡的问题，只知道玩弄权术的人，历史证明是失败的，同样只管自己的一亩三分地的人，也很难获得成功。

    2. 这里单纯从考核结果来说，似乎和珅考绩优良，但历史对于和珅的评价比纪晓岚要差，为什么相差如此之大？和珅为什么在乾隆身边能获得赞许，这其中不能不佩服和珅的能力，现代管理学中人际关系的形成关键还在于这个组织文化，不同的组织文化对人际关系的需求与要求也不一样。所以，就当时来说“康乾盛世”已经达到了乾隆事业的顶峰，乾隆晚年可能更需要和珅这样马首是瞻的臣子。从当时的角度来说，和珅是抓住了乾隆的心理（也就是老板的心理），但等嘉庆上台时（新老板），组织文化（也可以说老板的文化）又变成另外一种，此时的和珅为什么被抓住把柄，也相信与乾隆对其的考核结果有关。

    3. 既然谈到考核，免不了会提到诸多考核方法，但任何考核方法主要是根据当时的情况以及特定的条件而进行的，而不是迷信某一种考核方法。

    当时因为饥荒，民不聊生，乾隆想通过考核中下层管理团队，来解决民怨民生问题。但殊不知乾隆没有看清当时的形势，朝中大部分都是和珅式的人物，采取360 度其实没有什么实质意义，反而会损害了纪晓岚这样忠心爱国的人才，这就是我们常说的“考核还不如不考核”。本人倒是认为如果这里面加入目标管理（即要解决饥荒问题）或许更好一点，同时成立考核委员会，主要由纪晓岚式的人物担任，负责监控落实过程考核，但考核不是万能钥匙，需要因时因人考虑，切忌没摸清情况就着手考核。

    4. 其实乾隆到晚年还是很可悲的，很多事情都被蒙在鼓里，就像这次考核一样，最后饥荒依旧进行。如果他采取早年下江南的实地考察的形式，或许能收到更多一手资料，但是不是他不实地考察就不了解一手资料呢？答案是否定的，其实乾隆心理很清楚，也就是老板心理很清楚一切东西，不要随意去揣测老板的意图，不然老板就不是老板了。关键是在乾隆（老板）当时怎么想的？所以，我这里大胆断定乾隆最后成为孤家寡人是其自己自欺欺人的一种表现。

    5. 回到最后一句话：“从管理学的角度来看，又怎么能很武断地说他们两个谁更合适管理呢？”确实在很多企业都存在和珅、纪晓岚式的人物，但他们谁更适合管理呢？本人认为，纪晓岚也好，和珅也好，都是臣子，也就是说不能超越主子的权限，不能功高盖主，这是底线（也是潜规则），剩下的都好说。其次，为什么不能既做纪晓岚，又做和珅呢？其实晚年纪晓岚也在学习和珅，和珅也在研究纪晓岚；说明他们都在对方找到值得自己学习的地方，但纪晓岚终究成不了和珅，和珅也不愿意成为纪晓岚，说明内心他们是排斥的。但这给予我们职场中人又是一警示，职场中要重视两种风格的存在，兼两者之长、舍两者之短，只有做到知己知彼，才能更好地在组织中发出耀眼的光芒。

    以上是本人一些不成熟的想法，望大家一起讨论。