如何实施战略规划

  在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。

    此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面：

    。岗位职责界定不清，人员冗余； . 人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；

    。人员素质不高，缺少发展动力。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。

    在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。

    人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是1-10年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对公司人力规划具有方向指导作用。

    人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：

    第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？

    第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？

    第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？

    这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。

    岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。

    人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。

    人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。进行人力资源规划编制可采取下述步骤；

    1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。

    2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。

    3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

    4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

    5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

    6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。

    7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。

    8、关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。

    职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。职工需求预测的基本方法有以下三种：

    1、经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和 “自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意：“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职工培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。

    2、统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。（1）比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。（2）经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。

    3、工作研究预测法。这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。这种方式较为科学、准确，缺点是过于复杂；适于大型和特别是面临变革的企事业单位操作。另一个重要预测是对人才供给的预测。公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。

    职工供给预测一般包括以下几方面内容：

    （1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。

    （2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。

    （3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

    （4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。

    （5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。 对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。

    公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡。为做到公司职工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司职工供求平衡表的形式反映。

    此外，为做到职工供求平衡，公司必须针对职工潜力进行分析，从数量上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上提高职工的素质，充分发挥现有职工的潜力。最后需要强调的是企业在制定人力资源规划之前，需要重新审视企业的战略、流程和组织结构的设置，梳理岗位信息，进行工作分析。制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果—职位说明书及组织操作手册进行，切忌简单问题复杂化；最后，还应在科学的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系，才真正能为企业的持续性发展提供企业人力资源开发系统。

 

人力资源管理之困惑

人力资源管理或以前的人事行政管理（这两者之间从理论上说也许有较大的不同），既是经营管理的前沿话题，在实际的运作体系中又常常成为边缘化的对象。总是在清晰与模糊之间徘徊，颠峰与谷底之中颠簸，若即若离，重要并痛苦着。人力资源之重要性似乎是一个不需要过多诠释的命题，但为什么会出现如此尴尬而又不可思议之状况呢？这个问题是一个多重因素交织的问题，从不同的层面，不同的角度论述的大家专著已是汗牛充栋，无可胜数，结论可能也会是“百花齐放，百家争呜”，故笔者却不想也无法进行“三百亲十度”视角的全方位分析，仅能结合自己经历与体会就常见“困惑”作以很“个人”的分析。     一、人力资源与人力资源管理不是同一个概念     这一点也许是人力资源管理者发牢骚时最易提到的话题：“唉，什么人力资源管理是第一资源呀，人力资源什么也不是”！也许是把这两个概念没有较好区分的原因吧，人力资源是公司达成企业整体目标的输入项之一，而人资源管理者则是人力资源工作达成的具体操作者，虽然人力资源管理者是人力资源工作的具体担当者，也可以说人力资源管理者是人力资源的具休化。但实际工作中，由于人力资源工作的特殊性所决定，影响企业人力资源导向的因素较多，例如：培训是公司人力资源提升及执行力提升的重要途径，但若公司不重视，不愿投入资源或其它部门配合不到位，或公司业务忙时，连老总也只能敷衍：培训？等一下再说吧！人员的定位很大程度上可能是职能部门或公司决策层左右，人力资源很大程序上只能是敲敲边鼓。考核奖惩及去留的决定，只能是职能部门、公司高层决定，人力资源部很可是过程的参与者或呈办者的角色。一句话：人力资源在大部分公司里的权责都会被不同程度地被分割。往往成为二次权力。不论我们愿不愿承认，不论是何种原因导致的结果，公司的人力资源工作的好坏都不是由人力资源一个部门决定的，客观地说，好，不全是人力资源部门的功能；反之，也不全是人力资源的不力。这种观点可能决策层更易产生。     这与整个企业管理初级阶段的大坏境不无关系，到底什么是人力资源可能还是一个较新的概念，现在大部分公司“行政人事部”的标牌都也换为“人力资源部”，但在公司高层的深层观念中是否随标牌的变换而同步更新才是闻关键的！     二、人力资源部门职责难以明晰化，是整体职能规划所必须的     当然这样提出是与其它部门如营销部、生产部、开发部、技术部等部门相比而言。由于人力资源部是一个职能别部门与部门别部门交织的部门，职能别也就是说它不仅仅指做好本部门工作就OK，很大一部分职能还与其它部门有关，而其它部门又往往处于直线职能体系中，有直接的上级部门，好多职能如规章制度的执行其实需要与各职能部门的配合，可问题就出来：公司制度执行不好，到底是人力资源部制订、督查不力，还是各职能部门宣导、推动落实不力？招不到高级适合公司的人才，是人力资源工作不力还是公司不舍得与人才能力相匹配的高薪？     有的外资公司也叫人力资源部（或行政人事部）为不管部，很明显也就是产品环上的职能部门不方便管或不愿管理的工作大概都可以划过来。所以人力资源部往往是大到企业文化、管理理念、公司组织架构、整体策划等管理大家、心理学家都只能“各抒己见”的大课题，也有吃喝拉撒的鸡毛蒜皮，还有内部冲突及劳资关系的大难题。当然大的集团化公司人力资源与行政部分开的可能令当别论。     医能医人而不能自医。人力资源部是公司人力资源规化、职能部门岗位职责的制定者，自己却不能给自己一个明确的定位、清晰的职能界定，真是让人难以想得通但又必须面对！这一点正是人力资源部与其它部门最大差异点，也是挑战点。     三、职位需求与现人力资源管理者素质与实操能力的要求还有较大的落差     人力资源的各项职能决定了它是一个多学科交叉的学科。关系到公司经营管理的各层级。     最高到老板老总，低到最基层员工所想所做，又关系到各部门、各系统，关系到系统性工作如：公司文化层面的提炼、规范、宣导、形成、及动态维护。管理系统的整合，制度宣贯与动态维护。培训工作的策划、推动、落实与成效检讨。人是社会动物，说到“人”很大程度上需考虑整个社会环境的方方面面，如：社会经济、人文、民族文化、历史、法律、道德、伦理的大环境及相关的子环境的差异与变迁。还需管理学、运畴学、历史学、心理学、法律学、文学、财务学、生理学等相关学科作为工具。还要考虑社区、公司子环境的影响。还有老板及其它决策层的信仰、文化、公司成长历程等因系对管理无形、有形影响等等。对公司各部门业务还需有相当深刻的认识，对各项工作各系统的内在联系有实质的体验，经验积淀。     以上条件与知识的储备，只是做好人力资源工作的必要输入项，还需对公司现状的准确掌控，人际关系能力的配合，公司专业知识的再学习。     但以上输入项，大部分都是仅仅用来表述时容易，与实际的工作融合时就很难操作，特别是“度”的把握。这些不确定性也许就是关于人力资源及相关领域专家论述最多的原因，甚至是观点相互矛盾的论述也不少见，但没有人说它是错的，只看你如何理解。如何针对不同的大坏境，不同的适用对象，不同的情景下“度”的把握与灵活发挥！     四、人力资源部门是一个直接的费用中心     人力资源部在直接的表现上是一个费用中心，而不是一个直接的利润中心。不是构成产品环（当然服务也是产品的形式）的直接一环，这一点特别在中小型企业表现得较为突出。     人力资源管理具有两极性，即高端管理与日常杂务集于一身的定位所决定。由于中小企业不可能拿出百万薪来请一位能达到高端水准的人力资源管理者，不能成为高层在人力资源领域或管理方面的补充，很可能就会走向另一个极端，那么可能在决策者心目中的价值就会大打折扣，成为潜在的过渡型角色。因为高层甚至其他人都会说，你说的我都知道呀。那么权威性就会大大降低。由于人力资源管理的不确定性及非直观性，决定了它需要高深理论、高EQ，但只能通过平凡的形式表现出来的一种职位。绩效表现在多数时间也往往是“无过便是功”。可喜的是人力资源的重要性及特殊性意识正被唤醒，署光初现。     这一点也正是中小型企业，特别是民营企业被诟病之处，现实与理想如何选择，如何衔接，近期利益与长远利益如何平衡，对我们，对老板，对公司都是需深思才能做出的重大抉择。     以上对人力资源工作特点及所处环境现状，及深层原因作了简要分析，依本人体会提出如下想法：     一、加强自身素质提升及经验历炼：     就象我们常说的一句话：我们无法改变世界，但我们能改变自己。全面提升自身素质与实战经验的历练。达到高端境界，达到“资深”，让我们自己承担塑造我们发挥空间的重任。     二、提升人力资源工作的附加价：     真正做到高层的参谋与助手；企业文化的引导者、塑造者，业务部门的伙伴，员工的知心朋友，执行的先导。由于其“难”及不确定性，也正好给了我们深度发挥的自由空间。     三、以良好的服务心态面对人力资源工作，不能老是只扮演一个哀哀怨怨的深宫怨妇形象。要有甘当幕后英雄的心胸。服务是人力资源工作的一个极重要支撑点。     四、积极影响上级的人力资源管理者才是合格的人力资源管理者，因为我们的许多工作都需要上级“点头”，取得上级认同是工作推进的前提，否则我们就会走向另一极，就可能变成杂务工，被边缘化。影响上级是深层改善推进的前提，否则其它工作的改进都将事倍而功半。     五、加强沟通协调、请示、宣导、建立共识，是人力资源开展工作有效的前提。因为它面对的是全公司。这一点说得最多，也是最难的。     六、建议公司将人力源部门行政级别提高。因为它是一个带有项目性的横向职能部门。记得在一个HK公司时人力资源部（当然那时叫行政人事部）任职时，公司曾有明确规定：比任何平级部门高半级，这种提法是否合适，暂不多述，但它至少给大家清楚地传达了一个信息，表达了一种公司对人力资源部的定位。     七、良好的品德是人力资源管理者重要的加分项。当然任何职位都需要良好的品德，但品德对人力资源管理者要更高！更需要用人格魅力的背景来烘托。因为此职位的许多工作很难有一个量化的、易于操作的考核标准，其工作输出也是不易控制的，说得通俗一点就是“凭良心”，所以公司高层为预防风险，更注重选人时品德的可信任度，公司需要种专才，需要通才，更需要可以作为“心腹”的“忠”才，其实有才能者多与有品德者，     没有过多的建议，没有过多的解释，因为人力资源管理是一个大宽泛的课题，既是一个很理论的课题，又是一个很实践，很操作性的课题，以上几点提法我相信并不算是很新颖的观点，但确实也是本人的亲身体验，我相信大家都已看出，以上的现状及原因分析也一定是挂一而漏万。但人力资源管理也许就是这样，它不是用来说的，也不是用来写的，它是靠做的——就象开车与游泳，是一种靠操作来漫漫体会的。     其实这篇短文有一半也是想写给我们的老板{老总}的，人力资源工作（或行政人事）工作的绩效如何，老板（老总）有时可能是决定因素，而不能只看着人力资源无助地独自跳舞，您不应是旁观者，而应成为人力资源管理者（或行政人事）的强有力后盾——因为老板（老总）自始至终都是人力资源工作的一部分！     在过往工作中曾品尝过成功的喜悦，也曾体会过许多的无耐。只有体会，没有结论，只能算抛砖引玉吧。