如何让员工认同企业文化

  企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。

    大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与CIS混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。

    通过大量的研究和咨询实践，我们认为，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。

    海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。

    让员工参与企业文化建设

    一、广泛征求意见

    任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。

    很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。

    要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。

    二、与员工的日常工作结合起来

    企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。

    在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。

    以身作则，最为关键

    一、企业高层的角色

    作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模！”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。

    二、从点滴做起

    很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？

    理念故事化，故事理念化，并进行宣传

    一、理念故事化

    企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。

    二、故事理念化

    在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

    三、沟通渠道建设

    企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。

    如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。

 

 

快乐的员工是最好的员工

  今天的企业面对着一个社会巨变、潮流奔涌的时代，不同代的员工存异共处，人生观和世界观前所未有的多元化。随着个体权利和愿望得到越来越明确的表达，企业为个人提供的满足感与个人期望之间的距离越来越大，难以衡量的主观快乐由此成为企业家不得不正视的东西——是否能够建立容忍差异、消弭冲突、尊重个人、富有弹性、汇聚个体智慧的快乐组织，是企业面对的重要命题。

    这个命题之所以非常重要，原因很简单，快乐的员工是最好的员工。他们往往工作效率更高，也能够为顾客提供更优质的产品和服务；而不快乐的员工，不仅会给企业的生产率带来负面影响，甚至会和企业对簿公堂，更为严重的是，他们还会发生自残、自杀的极端行为。

    不论是在国内还是国外，快乐公司都还是一个相对较新的概念。对绝大部分在为生存而奋斗、为与西方企业竞争而努力的中国企业来说，建设快乐组织似乎显得奢侈。然而，“快乐缺失症”已经导致华为这样的优秀中国企业出现活力销蚀的症状，更为之带来负面的外部评价，在民间舆论里甚至已经有了“逼命”的说法。任正非在写给员工的信中也不无心痛地承认：“华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多。”中国企业必须认识到问题的严重性：不快乐的存在已经严重影响了公司的绩效，快乐或不快乐成为公司能否成功的关键因素。

    尽管我们都希望能够从工作中得到满足，但我们却很少将它与“快乐”联系起来。当你向大多数人问起他们是否指望工作带来快乐的时候，低层人员很可能会对此嗤之以鼻。而高层管理者通常感受到的压力是如此之大，以至于他们根本不可能在工作的同时感到愉快。然而，人们大约会花占他们成年时间的1/3到一半忙于工作，他们的社交活动也大多围绕自己的工作展开，他们的配偶通常也是在工作时找到的。这样看来，如果我们不能和志同道合的同事一起工作，一起分享激情和欢乐，那么，我们人生的质量将大打折扣。

    快乐公司该如何定义？丹。贝克、凯茜。格林伯格和柯林斯。海明威在《快乐公司：打造事半功倍的工作环境》一书中是这样认为的：“快乐公司中各个层次的员工都可以充分展现他们的优势，为了共同的目标通力合作，在生产高质量的产品或提供高质量的服务中觅得生活的满足和人生的意义，并且能够通过提供产品和服务的过程，为他人的生活带来积极的改善。”

    快乐公司这个说法似乎同当今讲究实际、注重数据的商业世界有些格格不入，事实上，我们可以这样定义快乐公司：它就是那些准备实现长期目标的公司。某种意义上，我们可以说，贪图眼前利益的短视行为是一家公司不成熟的标志，而着眼于长期的思考则是一家公司成熟的标志。打个比方，对于儿童来说，他们总是要求得到即时的满足，而成人则可以等待延迟的满足，所以，快乐公司是真正成熟的公司。

    快乐公司不能单从它的字面意义来理解，就像一个快乐的人并不是脸上整天挂着微笑。心理学家说，快乐不是一种冲动（受生物化学的控制），也不是一种情绪（受情境影响和支配），而是一种对待生活的态度，是一种由爱、勇气和乐观等品质塑造的生活方式。从个体的角度说，快乐能够开发一个人的潜能，使其积极地投入到为了明天的努力和奋斗中去。我们知道，组织或集体是由众多的个体组成的，因此，理解快乐的个人也可以为我们理解快乐公司提供相应的帮助。公司需要有意识地创造一种积极的氛围，将快乐引入它们的企业文化。这里所说的快乐不是那种不成熟的冲动，也不是来自短期胜利的暂时欢娱，而是一系列负责的团体积极地从事于共同目标而赢得的深刻和成熟的喜悦。

    这也就是说，要想塑造一家快乐公司，你必须找出能够真正发挥作用的可行原则，使文化得以实现根本的变革。前书的三位作者认为快乐公司是五种要素的综合体，这五种要素包括：谦逊、包容、鼓舞、富有创新精神、真诚的领导；适应能力强、充满热情、高情商的员工；对投资回报和人的回报的同等重视；有活力的股东、供应商和客户；有奉献精神和富于建设性的社会公民。

    今天，快乐组织也许是我们能找到的打开未来之门的钥匙之一。投资在员工快乐上的成本是会减少公司的短期收益的，公司在此方面如果短视，它们就会失去未来。尽管员工的快乐价值不一定能够直接测量出来，但最终，这种“无形”的资产定会反映在“有形”的收益上。

    招人为什么难？

    王经理们表面看似明白自己的用人要求，真实的情况往往是他们并不知道他们要找的人要完成多么不可思议的“全才工作”。他们的主要问题出在不能确定和分解工作流程

    崔伟：北京阔维营销顾问公司总经理，爱立信、佳能、ASK等公司顾问。曾在戴尔、施乐等跨国公司担任客户经理、销售经理、总监及总经理职务，著有《经验、流程与实践》、《外企十年》等

    王经理今年30出头，在一家著名的网站工作，从客户服务部到销售部，她尝试过多种工作，经历丰富，只是没有做过经理。几个月前，公司决定新成立一个电话销售部，任命她做了这个新部门的经理。公司打算尝试以电话销售的方式，向中小企业推广一种比较简单的互联网广告服务——点击付费式网络广告。

    这种广告服务每次点击的费用只需几毛钱，客户只需要像预缴话费那样交几千元作为备用，等用完了再续费，因此销售应该并不难。但三个月下来，王经理的麻烦却越来越多，团队的业绩不理想，人员流失很快，招人上也遇到了麻烦。

    电话销售是最基本的销售方式之一，所以市场上的人选不少，但王经理面试了很多人，却少有符合心意的。她把实际工作中所需的能力变成考题，不仅包括如何打电话，还包括成功电话销售所需的全部工作，如分析和确定目标客户、编写产品介绍、制定符合各种不同行业客户需求的提案、处理因产品缺陷而引起的客户疑虑等等。结果王经理发现，那些应聘者的能力和自己的要求存在较大的差距。

    有人建议王经理从竞争对手那里招人，但王经理见了几个这样人选，他们的能力也不符合要求。而且，她觉得自己公司的模式和对手不同，担心这些人即使来了也适应不了，留不住，索性也就没要。

    几个月里，部门人员来来往往，最后只剩下几个人。王经理甚至一直不敢给下属提供什么像样的专业培训，因为她担心一旦有人再走，高额的培训费用就会白花。可是这样更麻烦，有时王经理也会走到团队中，查看大家的销售状况。她发现团队的工作热情不高，只是见她来了，有人才勉强打几个电话，而且打电话的技巧和王经理心目中的标准相差甚远，经常遭到客户的拒绝。王经理的团队业绩不好，原因虽然是多方面的，但问题首先出在招人上。像王经理这样存在招聘困难的经理人，不在少数。他们的问题出在哪里呢？

    让我们先来看看肯德基餐厅的情况。大家都知道肯德基雇佣了很多大学生，而且很多是小时工，价钱都很便宜，他们的招聘似乎并不十分吃力。这又是为什么呢？原因很简单，这些小时工的工作内容和范围明确而简明，通过简单的培训即可胜任。就拿炸鸡来说，鸡块是半成品，事先在工厂里腌制和加工好，而且每份的重量和厚度也都有标准，差得不多。肯德基的小时工只需往炸锅里一放，油温和时间都有程序控制，到一定时间，炸鸡会自动弹出炸锅，火候不生不老。肯德基餐厅的管理特点是，工作高度流程化、标准化。把服务全过程的行为一一分解处理，每个岗位上的人只干某项或某几项，而不是从头到尾全部负责，工作简单、好掌握，自然招人和培训都非常容易。

    让我们回来再看王经理的困惑。她的部门处在初创期，这样的团队，往往工作流程不完善，经理人也经验不足，更不懂首要的任务是把有效完成电话销售的全程动作分解并标准化。团队效率低、业绩差、流失率高、招人难也就不足为奇。比如，分析行业目标市场、确定目标客户名单、制作符合目标市场客户的销售方案、处理行业间客户需求有差异的方法等任务，极具难度，需要有丰富市场营销经验的人操作完成，而对于只有电话销售经历的人员来说，根本无力胜任。

    显然，如果对工作的全过程不加分解，区分难易，不设置达成的量化标准，每个电话销售代表要做的事情就会混做一团，他们的工作范围越不确定，工作内容就越复杂，越没有量化的标准可依；标准越不统一，工作目标就越难以达到经理的要求。

    让我们再问问王经理，你招人的标准是什么呢？或许她自己也很难说清。即便是说清了，恐怕也很难找到这么个电话销售员，能单独完成王经理要求的全部工作。

    王经理们表面看似明白自己的用人要求，真实的情况往往是他们并不知道他们要找的人要完成多么不可思议的“全才工作”。他们的主要问题出在不能确定工作流程，基础岗位员工的工作内容过于复杂，胜任能力也就不能确定，因此，没有一致的选人尺度。现实中，他们又往往只考虑招人的成本，只招便宜的劳动力，殊不知招人就像买鞋，小号的鞋便宜，但是穿上却顶脚，难受得不能走路。

    其实，人才的选用不在技能高低，只要标准确定，合适就好。要确定工作流程，依靠清晰的工作职责描述，把顺利完成每项流程的关键技能量化，形成能力标准。这样不仅招人不再困难，而且人员的训练也有了依据，便于技能提高，团队的业绩才有提高的可能。