HR应如何面对企业发展带来的人才问题

　人才随企业裂变而裂变。企业发展的某一阶段可能是以灵活、反应迅速、柔性为竞争力，发展的另一阶段又可能是以法治、客户忠诚、刚性为竞争力。其商业模式的变迁过程需要人才及时转变和进步来适应企业裂变的需要。

　　例如TCL收购的欧洲老牌电器公司施耐德，它在80年代以前还是一个传统的电器制造商，后来逐渐演变成为一个渠道商（实质和我们的苏宁、国美差不多）。作为制造商需要的是生产管理人才、品牌管理人才，而当它裂变为终端商后赢利模式发生了变迁，此时品牌规划、渠道建设、物流网络等成为了竞争能力的构成要素，同时市场人才、物流人才成为了公司关键人力资本。这时，原有员工的职位可能会发生流动，原有的员工需要培训，人员变动带来的文化在不断变化……

　　企业在发展，HR如何应对相应带来的人才问题呢？

　　1、建立人力资源信息管理系统

       人力资源管理系统就是要通过信息系统的应用，最大程度地支持和落实战略性全面人力资源管理的实施，不仅将人力资源管理人员从繁琐的日常例行工作中解放出来，专心进行战略性和开拓性的人力资源开发，而且对各种战略性和开拓性人力资源工作也给予尽可能地支持和协助，同时让各级管理者与普通员工都参与到人力资源管理中来，使整个企业的人力资源管理工作高质、高效、公正、透明，最大程度地为企业战略目标保驾护航。

　　美的集团的人力资源管理系统项目的实施依照 “统筹规划，分步实施”的原则推进，分步骤引进各咨询模块，完成一项，实施一项。

　　在第一阶段，集团主要实施了基础管理工作咨询和建设基础的人力资源信息系统。这一阶段的目的是通过准确的数据和优化的流程提升人力资源的管理水平和决策效率。在这部分的基础信息建设中，人力资源管理系统的功能模块包括人力资源能力设计、岗位的设计、组织架构的设计等。

　　将人力资源部门从大量的基础人事工作中解放出来，从而更有效地成为企业的策略伙伴也是第一阶段的目的。通过这一阶段的项目实施，集团人力资源管理人员可有更多时间从人才的选、用、育、留方面考虑问题，进而成为业务部门的策略伙伴，而不是简单的人事管理。

　　通过管理和提供专业咨询意见，直接帮助企业提升绩效。这样，人力资源管理部门从人力资源的专业角度参与企业经营战略的制定。

　　同时，通过岗位类别的重新分类和界定，为其他人力资源管理工作打下坚实的基础。岗位清晰、职责明确后，对于该岗位由什么样的人员适合担任、工作绩效如何考核、岗位薪资如何核准、培训需求如何确定，都可以用科学、客观、合理的方法进行，可以改变以往种种不规范、不科学的做法。

　　建立共享招聘平台的成效不言而喻，既提高了招聘效率，又降低了招聘成本。

　　在人力资源信息管理系统的第二阶段，美的建立了中高层人员选拔机制和人力资源信息系统的支持部分。

　　这一阶段的信息化建设完成后，人力资源管理系统可以极大地适应公司的变革。对于组织结构的分析、人员结构的分析、薪酬分析、绩效的考核和评估都可以提供强大的支持。

　　通过中高层人员选拔机制的建立和完善，可以使公司在选拔、考评、约束对公司经营影响较大的人员上，有一套科学的标准，不仅仅依靠主观的判断。同时该机制又作为公司考核体系重要组成部分，可以有序地对目前责任制考核体系进行有益的补充，使对经营单位的考核从单一的财务指标向综合的、平衡的指标方向过渡，促进公司平衡的发展。

　　值得一提的是，建立核心胜任能力模型，确定美的高绩效员工的能力常模，作为人员选择、评价与培训的基础是这一阶段的亮点。

　　在美的，有一句非常流行的话，美的唯一不变的就是变。企业每年至少会有一次大的组织架构的调整，至少每年有一次大的变革和一次小的变革。人力资源管理系统如何适应企业快速的发展和组织的变革，也是第二阶段必须解决的问题。

　　美的人力资源信息管理系统的第三阶段是最终全面实现智能化管理。这是人力资源管理的理想状态。这个阶段的实施，将明显提升企业人力资源管理水平，为企业的发展提供更为科学、客观的支持。

　　具体而言，就是建成完善的绩效管理体系，实现多方位的绩效管理，包括对经营单位、对高管人员、对中层人员和一般人员等。

　　同时，通过员工自助使全体员工均可通过HRMS参与人力资源管理，提高全员的凝聚力和归属感。

　　信息系统的智能化功能，可以为高管人员提供多种形式的分析功能，发现公司人力资源管理各方面的变化趋势，并可以和财务分析系统进行集成，通过预先设定的标准和指标对各经营单位、人员进行评估和考核。

　　2.人才储备

       在汇丰集团23万全球员工中有400位国际经理人，他们被称为汇丰的“特种部队”，每有收购行动，马上组成一支空降部队在48小时内到达现场。汇丰近些年的全球并购，靠的就是这批可以快速移动、随时进驻的储备部队。

　　在实际中，战略性人才储备在企业裂变中起着举足轻重的作用。但是，并不是所有的企业都会做得象汇丰银行这样好，有些企业打着人才储备的幌子，却是在招收廉价劳动力，“储备干部”得不到公正的对待。

　　有些企业确实想为未来的发展进行人才储备，也会给储备人才一定优厚的物质待遇，但是由于管理沟通不善，仍然留不住人才。原因有三点：一是公司里的企业文化等软件存在问题；二是领导与员工间信息沟通渠道不畅；三是员工感觉前途无望。

　　人才储备需要注意以下几个方面：

       A、接班人计划。如同营中主帅，企业最高层领导是整个企业的灵魂，是整个企业最必不可少的人物。每个人每天都有可能发生意外，因而从他上任的第一天起，就应该做好接班人计划。

　　关于挑选有潜质的领导人，应当有一套严格的程序，我们称之为建立策略性领导能力继任者方法。第一步是鉴定潜力，看员工是否具有发展领导力的可能性。这包括三方面的内容，一是看其是否有领导倾向，二是看其是否有领导别人发挥最佳的表现，三是看其诚信度；第二步是诊断发展的需要，评估要成为一个优秀的领导人所必须具备的素质；第三步是制定个性化的发展方案，根据每个侯选人的不同情况，度身定做适合个人发展的计划；第四步确保发展方案的执行；最后是在机构内设置观察员，以行为为基点，对整个程序进行监督。

　　此外，在鉴定潜力的过程中，值得注意的是，选择对象范围要尽可能地放大，在方法上，应当及时地有针对性地进行培养，要让侯选人才得到快速的发展。

　　B、职业生涯规划。做好职业生涯规划，让员工了解了组织的发展机会后，会调整自己的价值取向，努力并积极创造条件，达到组织期望的职位要求，获得晋升或成长。

　　C、企业文化宣贯。储备人才是企业希望留住的人才，希望可以在企业裂变过程中发挥重要作用的人才，这些人只有真正接爱企业文化才可能真心留下来，才会做出附合企业发展的贡献。因而企业领导人需要多与储备人才沟通，亲自宣传企业文化。

　　3.内部“造血”

　　当一个企业开始扩大规模时，其组织结构层级会增加，整个情况将变得更为复杂，各式各样的管理问题层出不穷。这里面最核心的问题是能不能打造一个有效率、能战斗的新的团队，而在这个新的团队中占据核心地位的人应该是中间的执行层。一个企业的决策能否落到实处，中间执行层非常关键。这些人需要更了解企业的战略和文化，对企业的发展方向有更好的把握。而这类人才需要企业长期的内部提拔来获得。

　　宝洁一直以来使用的就是内部提拔策略。宝洁公司有一套内部提拔的系统支持，其人力资源内部提拔系统主要有四个步骤：第一是人才供给系统——直接由需要人才的部门经理去选择合适的人；第二是表现——绩效管理，设立高绩效的标准，定期地实行一对一的反馈以及指导；第三是人才的培养以及职业发展系统；第四是奖励与认可。

　　对于内部提拔人才，一定要避免将其变成内部“克隆”，培养出没有创新意识的庸才。这就需要加强外部市场调研，积极参与外部交流从而与其他企业建立联系；同时在公司内部需要跨国轮岗或者是跨部门轮岗，并建立学习型组织。

　　内部“造血”最重要的一环是建立科学合理的培训制度。科学的培训制度可以让企业人才真正实现提升。但企业培训存在诸多问题，如无法落到实处、表面化、形式化等，要解决这些问题，使培训真正产生良好的效果，需要做到以下几点：

       A、建立明确的员工培训计划流程。培训应该有一个长远的目标和短期的规划，短期的培训是将长期目标细化，让员工知道这个完整的培训设计，培训工作按部就班，更具理性。

　　B、加强师资力量，提高培训质量；组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培训大纲。

　　C、多种培训渠道和手段并举；多管齐下。例如角色扮演、情景模拟等，把培训当作一种互动式的交流，让所有参加培训的人都能够动起来，培训不仅传输了新的知识，还带来了愉悦的心情，让培训成为一种福利。

　　D、建立跟踪评估、反馈措施；加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。

　　E、加强对事业部的支持及与各部门的配合。在从计划到实施的各环节中与各事业本部及各部门适时沟通，增强部门之间的“透明化”，因为不同的部门之间常常需要相互配合来完成某一个工作，设计部门间的培训交流，促进员工之间的竞争与合作。

　　5.外部招聘人才

       企业裂变时会出现大量的职位空缺，这时候从外部补充新鲜血液也是十分必要的。外部招聘通常包括招收应届毕业生和引进引进空降兵。

　　大学应届毕业生的发展潜力巨大，但经验不足，而空降兵则可以弥补这一缺陷，但空降兵也有思维定性以及成本较高的弱点。所以，两者应该有机地结合应用。

　　外部招聘人才可以有很多途径，与猎头合作是其中非常重要的一个方面。

　　一般请猎头合作通常是需要挖比较重要的高管或高级技术人才，需要付出相对较高的成本，但效率很高。为了达到更好的效果并尽量降低成本，需要注意的一点便是与猎头公司充分沟通并对该职位做出精确的职位描述。

　　职位描述越精确，猎头猎到的人才越符合要求，而人才有时并非纸上的描述与单一的测评就可以确定，有很多综合素质无法精确描述，所以需要人力资源部门在与猎头的合作当中尽可能多地沟通，让猎头充分了解企业需要的人才。

　　企业发展整个过程都像是杂技演员走在钢丝绳上，风险与机会并存，危难与利益同在。人才裂变如同演员手中所拿的平衡木，平衡木虽然不是决定表演成功或失败的唯一因素，但对于整个表演的成功与否，起到了至关重要的作用，并伴随整个表演的始终。人才裂变也是如此，伴随企业发展的始终，与企业发展战略形影相随，是企业发展关键之关键。

把人才作为一项战略重点

     企业喜欢宣扬员工是其竞争优势最大源泉的观点，然而，令人吃惊的现实是：在面对如何发现、激励和留住员工的挑战时，大多数企业还是像十年前一样缺乏准备。

    麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注，这个问题在十年后的今天仍然很严重——如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。企业如今面临的人口状况，是发达国家战后婴儿潮一代即将退休，西欧新就业的年轻人口稀少。同时，在许多新兴市场，对人才是否适用的疑问依然存在。

    从两次《麦肯锡季刊》全球调查的结果判断，企业领导人对此深感忧虑。在2006年的第一次调查中，受访者认为，在本世纪前十年剩下的时间里，发现人才可能是唯一最重要的管理要务。在2007年11月的第二次调查中，近半数的受访者预期，人才争夺战的日益激化和全球化在未来五年将对企业产生重大影响。受访者认为，没有其他哪个全球趋势会有如此重要。

    人们普遍认为，为解决这一问题而进行的代价高昂的努力大都以失败告终，这使许多企业高管更觉灰心丧气。过去十年间，企业为建立人力资源系统和流程进行了大量投入，人才问题已无可争辩地提高了其在董事会议事日程上的位置。尽管这些措施值得称道，且势在必行，但企业还做得远远不够，甚至只是做了些表面文章，白白浪费了资源。太多的企业仍将人才管理视为短期的战术问题，而不是将其视为长期业务战略中一个不可或缺的部分，需要企业高层加以关注，并且投入充沛的资源。“大家都把时间花在了当前的业务上，认为做其他任何事情都没有太大的价值。”一位来自欧洲的首席运营官最近悲叹道，“人才管理使你倍感压力，因为它会妨碍你完成本职工作。”

    在我们的调查中，企业高管往往都会承认，他们（和他们的部门经理）未能对这些问题给予足够的重视。我们对数十家全球企业所作的调查凸显了企业高管所面对的障碍，包括短期心态、业务单元间缺乏协作和人才共享、低效的部门管理、对人力资源专业人员的作用认识不清等

    为了成功地管理人才，企业高管必须认识到：人才战略不能仅仅只关注绩优者；不同性别、年龄和国籍的员工是出于不同的原因为某家企业工作（并继续留任）；人力资源职能需要具备更多能力并获得更多鼓励，以制定出有效的解决方案。只有高管们有了这样的认识，人才管理才能在业务战略的核心确立起自己的地位。

    三个外部因素——人口状况的变化、全球化和知识型雇员的增加——正迫使企业更加重视人才。然而，挑战并不只是来自于外部，企业内部的问题也使得情况恶化。

    外部力量

    就在发达世界努力应对不断下降的出生率和日渐上升的退休率的同时，新兴市场却产生出过剩的年轻人才；事实上，新兴市场毕业的经过大学教育的专业人员比发达世界多出一倍多。许多企业一直在热切地注视着这一人才来源，但要驾驭这一新的人口趋势并不简单。在中国、匈牙利、印度和马来西亚等新兴市场，跨国公司的人力资源专业人员告诉麦肯锡的研究人员，工程和综合管理岗位的求职者在适用性方面差别极大。最常提到的问题包括英语技能差，学历资格可疑和存在文化上的问题（如缺乏团队工作经验，不愿主动工作或承担领导职责等）

    一个特别的人口状况挑战来自Y一代（即上世纪80年代后出生的人），他们观点的形成尤其受到英特网、信息过剩和过分热心的父母的影响。人力资源专业人员指出，与年长的员工相比，这些员工要求更多的灵活性、更有意义的工作、更大的职业自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。该人群将其职业生涯视作由一系列二到三年的小篇章组成，随时准备跳槽，因此，一旦他们的期望得不到满足，企业就会面临人员流失率高的风险。Y一代已经占了美国劳动力的12%，因此，让人感觉管理他们要比管理他们的前辈困难得多。正如一位北美的人力资源总监所言：“新千年的这代人不愿意每周工作100小时。这些孩子希望有一种不同的选择；他们目睹自己的父母毕生为一家公司工作但最终却遭解雇。他们对拼命工作没有兴趣。”

    另一个挑战是，企业在实施扩张进入新的国际市场时所面临的全球化的挑战。为了在巴西、中国、印度和俄罗斯等国获得成功，企业必须要有高管愿意且能够到海外工作。它们还需要拥有国际观的当地人才，这些人清楚当地做生意的方式，也了解当地的客户——特别是正在壮大的中产阶级——的需求。

    最后一个挑战是来自于知识型就业人员，这是多数企业中增长最为迅速的人才群体，他们有着自己的需求和特性。根据一项估计，仅在美国的1.37亿就业人员中就有4800万人可归为此类；单独一家企业就可能雇用多达1万人。知识型员工有所不同，是因为他们能比其他员工创造出更高的利润（据我们的调查，可高出三倍多），并且，他们的工作只需极少的监督。不过，同一行业中的知识密集型企业的业绩相差甚远，这表明有些企业在努力从这一新扩大的劳动力群体中获取价值。另外，支持其工作的技术已创造出更快和更好的信息共享方式，这进一步推动了对此类员工的需求，并扩大了他们的潜在影响。

    内在敌人

 企业高管目前遇到的人才问题在很大程度上应归咎于他们自己。的确，对于短期业绩的偏重在很大程度上应由股东和投资分析师们负责，但管理人员往往是以被动反应的方式对待人才——比如，只有当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人员。正如一位欧洲人力资源总监最近所言，“短期化思维”分散了管理者对于人才物色和职涯发展等长期问题的注意力。由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。这一趋势可能陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。

    当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，而忽视大多数障碍所在之处——人们的头脑。一位金融服务高管指出：“思维习惯才是人才管理的真正障碍。”

    人力资源部门日益下降的影响和愿意在那儿工作的人才缺乏更是于事无补。麦肯锡的全球组织结构数据库和萨拉托加研究所（Saratoga Institute）的研究都发现，只有不到三分之二的人力资源总监直接向首席执行官汇报工作。英国最近的薪资调查显示，高级销售、财务、营销和IT经理的工资要比人力资源经理高50%.我们的调查证实了人力资源部门影响日益下降的观点。接受我们访谈的企业高管批评人力资源专业人员缺乏业务知识，认为他们中的许多人是以一种狭隘的行政管理方式在开展工作，而不是去解决人才战略和劳动力规划等长期问题（见图3）。正如一位人力资源总监所言，企业高管“不认为我们拥有业务知识，足以提供任何有价值的洞见。我们按别人的要求做许多事情，他们并不把人力资源视为一个专业。”

    更清楚地思考人才管理

    过去十年中在重新定义企业的人才问题方面发生了很多变化。一些企业正在成功地应对这些挑战，而其他的企业则急需着手应对这些挑战。例如，人力资源管理学会最近进行的一次调查显示，有三分之一的美国企业还没有针对劳动力老龄化问题采取任何行动。

    人才争夺战调查仍在继续深化我们对这一问题的思考。用于招募、培养、留住员工的人才系统和流程（我们十年前就强调这一点）在任何成功的人才战略中都处于核心位置。然而，我们过去十年的经验表明，企业还必须做出更多的努力，以确保能获得充足的人才供应。人口状况、全球化和知识型工作的特点都构成了长期的挑战，它们进一步支持了我们的主张，即企业应把劳动力规划和人才管理置于业务战略的核心位置，高管们应在这些问题上投入更多时间。我们已经在我们认为人才战略可能产生更大影响的三个重要领域扩展了对于人才争夺战的思考。

    针对各个层次的人才

    十年前，人才争夺战调查为强调招募和留住企业的A类员工（业绩最优的20%左右的管理人员）提供了强有力的依据。当时我们的研究显示，这些绩优者改善运营效率和提高销售与利润的可能性要比一般人高出一倍。因此，我们主张绩优者的薪酬应比一般人高出40%.

    顶尖人才对企业业绩的影响并没有减少，但是今天更加明显的一点在于，企业无法承受因忽视其他员工的贡献而付出的代价（相当重要的原因是知识型工作的扩展）（见图4）。几位作者近年来都恰当地强调了B类员工作出的宝贵贡献：这些有能力、稳定的员工构成了任何企业的员工队伍的主体。英杰华（Aviva）保险公司就是明确做出这种努力的企业，它实施了管理“至关重要的多数人”的战略，而没有冒疏远大多数员工的风险仅仅去关注业绩最优者。对社会资本的研究也已凸显了包容性的重要性：顶尖人才要在与各类员工的充满活力的内部网络中工作才会更高效。当这样的社会网络缺失或隔绝时，业绩也会受损。我们的经验甚至显示，强有力的网络有助于留住变化无常的Y一代年轻专业人员。

    因此，企业必须满足组织中各层次人才的需求。未受到赞扬的群体——一线员工、技术专家乃至间接员工（如：为供应商、承包商和合资伙伴工作的员工）——对企业的总体成功来说往往与A类员工一样至关重要。经验表明，仅关注绩优者可能打击组织中其他员工的士气，进而损害企业的总体业绩。

    一个更为包容的方法，是把员工队伍视为由多个积极创造或运用知识的人才群体组成的集合体。我们知道的一家企业，就向其在运营中所依靠的当地合资伙伴的员工提供与自己的员工相同的培训和发展计划。通过这种方式，该企业确保了整个员工队伍的业绩达到预期水平。

    确定多种价值主张

    十年前，我们强调制定和传达一个强有力的员工价值主张的重要性，这个价值主张就是高级管理层解释为什么一个聪明、活力十足、雄心勃勃的人愿意为一家企业工作而不愿为另一家企业工作。尽管现在许多企业都还在运用这个价值主张，但多数企业只有一个价值主张——这是一种日渐过时的做法。考虑到人口状况和其他趋势，成功的企业正调整雇主的品牌，以针对拥有不同的价值观、理想抱负和期望的不同细分群体，例如，针对X一代、中年妇女、年长工人和来自特定文化背景的员工。有时这种群体区分还必须更加细化；如Y一代的生活目标在欧洲和北美可能相似，但在亚洲或南美可能就不同了。

    英国零售商采购就属于对年轻人和老年人都有吸引力的最开明的雇主。乐购明确地将其可能招募的一线新手分为直接从学校就业者、寻找兼职的学生和毕业生几类。该公司在其职涯网站上专门为每个群体辟出专栏，分别提供在设计和语言上度身定制的招聘材料。乐购的对手阿斯达（ASDA）是该国雇用50岁以上员工最多的一家雇主，该公司认为，这一个群体能提供更好的客户服务，具备更高的团队士气，拥有更低的员工流失率。招聘团队就盯住社交群体、宾果游戏厅、养老金领取点和其他年长者聚集的地方，发传单解释诸如祖父母假和居家护理假（不分工作职位、时间或受雇时间长短而享受的最长三个月的不带薪假期）等等工作福利。

    在中国，花旗集团、通用电气和汇丰银行这样的跨国公司必须与当地企业激烈争夺人才，它们度身定制员工价值主张，以突出参与真正决策、获得职涯发展、享受住房和教育福利及进行学习等机会。自主性和发展道路不仅在招聘时具有说服力，而且对许多人来说也是继续留在一家公司供职的理由。

    更有针对性的职业生涯道路还能在新人才的争夺中带来好处。如石油服务集团斯伦贝谢引进了一个被证明在技术界有较强激励作用的方法：向被招聘者许以提升、地位和与高级经理相当的薪酬，以及参与制定研究和产品开发工作日程的机会。对这些技术专家的业绩是由高级技术人员而不是部门经理来进行考核。此外，通过引入适应流动性和其他生活周期需要的灵活的工作方式，斯伦贝谢在石油勘探和生产行业成为了女性工程师的主要招聘公司之一。

    强化人力资源部门

    十年前，人力资源专业人员主要专注于制定和管理标准流程，特别是招聘、培训、薪酬和业绩管理。我们那时和现在都认为，人力资源部门应该维持其对业务战略的影响，为公司老总和各业务单元的部门经理提供可信、积极的建议和支持。只有人力资源部门能将业务战略转化为详细的人才战略，例如，企业为了执行其业务战略到底需要多少员工？在哪里需要这些员工？这些员工又应该拥有什么技能？

    不幸的是，人力资源高管的可信度和影响力在过去十年间出现下降，该职能部门也未能建立起许多关键的能力。我们的调查显示，58%的部门经理认为，人力资源部门缺乏必要的能力去制定符合企业业务目标的人才战略，但在我们的访谈中，只有25%的人力资源专业人员认同这一观点。

    人力资源领导人需要将其工作重心从高级管理层向外拓展，更好地满足一线的需求。“人力资源部门只是服务最高层。”一位全球人力资源总监最近抱怨说，“我在北美地区的人力资源领导只是与首席执行官一起工作——没人认识她，她也不知道企业中哪里有人才。”

    本着同样的精神，人力资源部门需要更好地了解员工细分和内部营销，以创造和定义多种不同的员工价值主张。例如，西南航空公司的人力资源经理就利用这些技能，将其联系的一线员工视为内部客户，像公司的营销人员研究外部客户一样积极地研究那些员工的需求和偏好。

    最后，人力资源总监应该掌握更为深厚的业务知识。例如，在宝洁公司，人们希望有抱负的人力资源经理要么到一家工厂任职，要么随某位大客户经理一起工作，以了解业务单元的实际情况，获得业务单元经理的信任。可口可乐公司让绩优的部门经理轮岗到人力资源部门任职两三年，以培养人力资源专业人员的业务技能，使人力资源部门对业务单元而言更为可信。

    麦肯锡的人才争夺战调查过去强调在整个组织内自上而下地灌输深入支持人才管理的重要性。我们最近的研究则强调了我们对做好这个“软性”工作的重要性的认识；要不然，就像我们经常观察到的那样，管理人员很容易屈从于短期压力，而不能把人才战略纳入企业的总体战略。

    业务单元领导人和部门经理必须对人的重要性树立根深蒂固的信念——领导人必须开发员工的能力，促进员工的职涯发展，管理个人和团队的业绩。与此同时，人力资源专业人员需要提高自己把业务需求转化为人才战略的能力。我们经常注意到，业绩顶尖的企业在公司上下灌输有效管理人才所需的观念和文化。强有力的人文化确实是可以强化企业员工价值主张的一个关键部分。

    随着人口状况、宏观经济和技术方面日益加剧的变化使得企业面临的压力加大，企业需要将人才管理视为一项业务重点，企业高管必须投入大量时间制定能吸引、激励和留住人才的战略。如果企业凭借这样一个战略能培养各个层面的人才，制定多种员工价值主张来吸引和留住不同种类的员工，并且强化人力资源部门的作用和能力，那么，这个战略就成功了。