使信誉楼成功的独特HR管理

 

　黄骅是位于渤海之滨的一个特殊城市：两千多平方公里的面积，人口只有四十来万，人口密度约是河北省其他平原地区的三分之一。但在黄骅市区内，营业面积超过1万平米的大型商厦就有3家，加上4家中型商厦，总营业面积超过8万平米。其中，信誉楼商贸有限公司不仅天天客流如潮（除了被当地消费者当成首选的购物场所外，还吸引了沧州市区、天津大港及南郊等周边地区大量消费者的光顾），而且单位面积的销售额大大超出了业内平均水准，这既构成了县级市黄骅的一大亮点，也在市场竞争已达白热化阶段的中国零售百货业中，显得突兀而生动。

　　信誉楼创建于1984年，是一家以零售业为主的民营企业，最初开业时营业面积仅有280平米，员工50人。由于以张洪瑞为首的15位进城农民既无经营经验又无进货渠道，此后相当长的一段时间内，信誉楼一直是黄骅市内经营条件最差的一家商场，也成为当地最不被看好的商业企业。但信誉楼从一开业就确立“以信誉为本，切实维护消费者和客户（后改为供应商）的利益”的经营宗旨，推动员工树立“诚信经营”的价值观，并以独特的经营模式步步积累，现已发展成为拥有河北青县、泊头两家分店和山东桓台一家子公司（山东莱芜、垦利和河北藁城三家店正在建设之中，今明两年内陆续开业），并有承德围场北雁商城两家特许加盟店的规模，而且旗下每家商厦都成了当地效益最好的商业企业，在当地零售业中起到了良好的示范作用。

　　在中国零售业20余年的发展波折中，有些企业曾经轰动一方，红火一时，但最终被市场所弃，而信誉楼努力避免做“短寿”企业，并在长期的实践和摸索中，探索出了一套可复制的百货连锁经营模式，其中，人力资本管理更在百货业态中显得独特而有价值。

　　不以营业额论输赢

　　信誉楼开业初期，由于缺乏经营经验和采购人员，曾出租过部分柜台，但很快发现承租户的短期行为带来的弊病：一是商品质量无法保证；二是价格无法控制；三是管理难度大，承租户“什么好卖进什么”，进货互相模仿，做不到商品丰富，而且销售中互相贬低，强行推销。这些都损害了企业的信誉和消费者的利益，因此承租期一到，信誉楼马上收回了出租柜台，全部自己经营：自己进货，统一加价，统一管理。

　　在联营、租赁的经营模式中，一线导购员的工资与营业额挂钩，在利益驱动下，导购员不会以顾客为中心，而以提成为中心。为了避免这种现象，信誉楼的自营模式中，各级主管的报酬与效益不直接挂钩，一线导购员的工资也与营业额没有关系，而是各设有一套以考察过程为主的绩效考评方式。

　　比如，对于各级主管，他们要定期对其直接上级、间接上级和人力资源部门的主管做工作述职。述职者要对自己工作的各个方面进行介绍，当然，述职好坏并不代表述职者的水平。对于述职者的最终评价，先由直接上级提出一个简要方案，然后由间接上级和人力资源部门，根据业务运作能力（包括对市场信息及行业状况的了解、对商品结构和库存结构的合理调整以及能处理好和供应商的关系等）、管理能力、工作量及投入、执行力等方面，进行综合考评，最后决定其工作报酬及职务的升降。对于导购员，人力资源部门会按照其掌握商品知识的程度、对工作的主动性、对顾客的服务技能和团队协作能力等方面来进行考评，再决定其报酬如何定级、是否应得到提拔。

　　由于员工的薪酬并不和营业额挂钩，而是以平时的工作表现和对顾客的服务水平为考评标准，因此才会真正实现“视客为友”的诚信服务。例如，一位顾客想买一件蚕丝棉衣，导购员会告诉她：“这种衣服明天降价销售”；一对老年夫妇看到别人正在买电视机，打算也买一台同样的，导购员告诉两位老人，那一品牌的功能多，价位高，购买者是准备用于歌舞厅的，并给老人推荐了一种价格较低、操作简便、更适用于家庭的电视机；一位顾客拿着摔坏的摇控器来信誉楼买型号相符的新摇控器，导购员在检查完这一摇控器后，发现只是晶体管震坏了，于是向顾客说明，花5角钱换个件修上就行，用不着花12元再买一个新的，并帮助顾客义务修好了摇控器……

　　信誉楼宽松的工作环境和公平、公正的考评机制，使每个人的发展前途都与个人表现密切相关，因此员工工作都非常积极、个人素质也提高得很快。

　　柜组管理：授权与监督的平衡

　　信誉楼坚持“经商，商品是第一位的”。但开业初期，采取的是国营体制下的商业采购方式，进销分离，单靠少数几个采购人员的能力，很难保证所进商品都适销对路，往往无法满足顾客对商品多样化的需求。

　　于是，信誉楼创始人张洪瑞改变经营方式，采取以柜组为经营主体，发挥更多人的经营智慧，把柜组经营权交给柜组主任，保证所进商品丰富、不雷同，给顾客提供更宽的选择空间，更重要的是让新商品、好商品首先出现在信誉楼，使顾客在信誉楼购物感受到流行趋势。张洪瑞把这种经营方式称为：韩信下棋，五卒子过河。在该方式下，各店按营业楼层设楼层经理，负责该楼层的整体规划；每一楼层又按经营项目分成数个商品部，每一商品部设一名商品部经理，负责本商品部的经营管理；每一商品部再按品类细分为数个柜组，柜组主任负责商品进、销、存、陈列的全过程管理，有选择供应商的权力和人员管理的权力。由于柜组主任掌握着市场信息，能及时引进新商品、淘汰老商品，因此，柜组商品充满活力，柜组库存管理的精细化水平也得到了提高。

　　在信誉楼的管理机制中，前勤系统自上而下分别为楼层、商品部、柜组，经营以柜组为单位，所有商品的购进权都在柜组主任手里，而后勤系统则对柜组管理进行业务支持和监督。

　　财务管理室：负责柜组账务的审核，审核过程中所要控制的主要内容，第一是商品的售价：信誉楼的一大优势是“合理定价，明码实价”。这是为了抗拒高利诱惑，接受顾客监督，避免柜组为了多赚钱而随意加价出售商品。信誉楼各柜组在进货后，必须及时把验货单报到财务管理室，以保证各种问题在商品上柜前的审核中，及时得到发现和制止，未经审核的商品不允许出售。

　　第二是库存：不合理的库存不仅占压资金和柜台，更会给当事人沉重的心理负担。但由于商品是柜组主任亲自进来的，让他本人把商品处理掉的确很难，不过这个问题可以在财务管理室每月审核盘点表时及时发现。商厦仓库的管理权也在财务管理室，这样可以保证“仓库是畅销商品的寄存处，不是滞销商品的收容所”规定的落实。

　　督查办：其目的是避免企业经营中吃回扣、虚报进价等现象，一是保证商品进价合理，进而保证商品零售价格的竞争力。信誉楼的出差人员回到公司后，必须在当天（晚上回来的则为第二天）上交报单，上面填写有详细的商品名称、型号、价格、进货地点，甚至乘车路线等具体内容。督查人员拿着报单，以进货人的身份与供应商谈价格，从而摸清柜组主任的进货价格是否合理。对于查出问题的主任，给予除名以及按《公司廉洁管理办法》给予经济处罚。对于督查人员，则采取“利益驱动”的方式鼓励他们的工作：凡查出一个有问题的主任，给予5千元以上的现金奖励。

　　二是保护业务人员的前途。公司规定，业务人员不能因为个人利益向供应商索取好处，供应商所给的回扣、礼品、赠品如七日内未上交公司，按侵占公司财产处理。公司还向所有供货商发出信函，诚恳地希望他们不要给信誉楼的业务人员赠送礼品、给予个人回扣，因为这样很可能使业务人员无法抗拒诱惑而葬送前程。另外，业务员的奖金采取延期发放的办法，即上一年的奖金要到下一年的中旬发放，在此期间如果查实这名业务员有1元钱的经济问题，他将损失掉全年的奖金，甚至被免职、除名。

　　公关管理部：其与柜组经营密切相关的是商品广告的审批。柜组商品进来了，为了扩大销售往往要做广告进行宣传，但信誉楼对于商品广告宣传有严格限制。为哪种商品做宣传、用什么形式宣传、宣传什么内容，柜组必须听从公关管理部的审批，以防止虚假宣传的出现，保护消费者的利益，保护企业的信誉。

　　人力资源部：柜组用什么样的人，人员编制是多少，柜组可以通过商品部向人力资源部申请，人力资源部再按实际情况进行安排。柜组主任对本柜组人员负有管理权，但受人力资源部的监督：安排到柜组的人员，柜组负责培训，但必须按人力资源部制订的进程进行，人力资源部会按进程进行检查；柜组人员工作情况，包括纪律、技能，都由人力资源部负责考核、定级。

　　2002年起，信誉楼成立了业务部，其职能是全面管理公司的业务工作，但只对少数商品实行了集中采购，仅限于自有品牌以及个别适于集中采购而且市场运作较成熟、知名度较高的品牌商品，而以柜组为经营主体的经营方式仍是主流。

　　前卫的用人机制

　　信誉楼的用人理念是“创造和提供一切机会让员工参与管理，是调动他们积极性的有效方法。”以导购员为例，如果他认为自己在这个岗位上做得很好，并且具备了做柜组主任的素质，就可以主动向人力资源部提出申请。人力资源部通过对他进行全方位评价，只要认为他有能力，就给他机会去当一名见习柜组主任。同样，柜组主任认为自己能够胜任项目经理、项目经理想尝试楼层经理的，都可以提出申请。而且这种申请是随时的，并不受时间限制，也不用去考察在原来的岗位上工作了多长时间、资历如何、年龄多大等条件。

　　在三个月的见习期间内，人力资源部还要随时对这些自荐者进行业务能力、管理能力、影响力等方面的评价，不能胜任者，仍回到原岗位工作；可以胜任的，就提拔到新的岗位。如果一时没有位置，公司就将他们列入人才储备库，一旦有用人需要，这些人才马上就会发挥作用。“只要有可能，就给你机会”，这样的用人机制，带给员工不竭的向上的动力。

　　人力资本股权配置

　　在多年实践的基础上，为了进一步提高企业的可持续发展能力和员工的主人翁责任感，有效挖掘企业内部人力资源潜能，追求效率与公平、激励与约束的有机统一，在反复思考、求证和探索后，信誉楼开始推行人力资本股权化的路子，力求成为一家百年老店。

　　早在1988年，张洪瑞就开始了“劳动股份制”的尝试，并建成了河北省第一家股份合作制企业。1999年后的一段时间，在研究了大量国内外失败企业的案例后，张洪瑞决定确立一套以追求企业活力、长寿为目的的股权设置方案，从而能够建立起一套有效的公司治理结构，持续激励经营管理者。基于“与货币资本相比，人力资本更具有决定作用，货币资本只有通过人力资本才能更好的发挥作用。建立人力资本的激励约束机制，充分发挥人力资本在企业经营管理中的核心作用是公司治理的主题”、“信誉楼主张人力资本股权化，信誉楼让核心员工拥有公司的股份，从而使人的劳动、才能等要素实实在在地成为一种资本（人力资本），信誉楼为劳动者提供一条依靠自己的劳动和知识来参与公司治理和分享公司利润的途径”等思路，2001年，信誉楼通过了新的《公司章程》，针对全员持股和大股东控股存在的弊端，提出了“货币资本依附于人力资本的股权设置方案”，并于2002年开始正式实施，该方案的架构是：

　　全部实行岗位股，不同的岗位授予不同的股权，岗位变动时股权随之变动，退休或离职，其股权全部按离退时的价值收回，以保证股权永远掌握在对企业有用的人才手里；不允许继承（包括创业者）；不允许个人控股。

　　在授予员工股份过程中不搞全员持股。信誉楼认为，全员持股是一种新的“大锅饭”，人人持股并不能发挥人人负责的作用，相反，它只会产生人人无责的结果。让股权掌握在为企业创造较大价值、对企业前途有重要作用的员工手中，可以用股权激励核心员工，把核心员工对事业的追求与信誉楼的发展紧密联系在一起，使员工与公司结成命运共同体。

　　在个人股权的授予上，由公司总部薪酬委员会根据核心员工的职务与持久贡献，制定核心员工股权授予方案。员工个人持股不得超过公司总股本的5%，股权不允许继承和自行转让，避免不称职的人操纵企业的现象；在公司存续期间，不得以任何理由自行退股。员工持股的上限按其即时级别和作用而定，保证股东会是一个高素质的群体。公司核心员工的持股方案是：

　　（一）核心员工从得到授予的虚股开始即成为公司的股东。货币出资前为虚股，虚股享有分红权，不享有增值权；出资后为期股，期股期间享有分红权和部分增值权；期股满五年为实股，实股享有分红权和增值权。

　　（二）期股期间降级者将其减少部分的股权按投入金额收回，并按相应比例计算增值，存入公司。降级前按原股权分红，从降级当日起只享有变更后股权的分红权。

　　（三）期股期间股东自行离职或被开除的，公司有权将股权按投入金额收回，不享有本年度的分红权。实股期间股东自行离职或被开除的，按上年度末公布的股值清算，并不享有本年度的分红权。

　　（四）期股期间股东被派往子公司，股权退出时暂按上年度末公布的股值收回；公司公布本年度股值后，再清算该年度工作时间内的分红和增值，增值部分存入公司。实股期间股东降级将其减少股权、股东退休或被派往子公司的，将其全部股权暂按上年度末公布股值收回；公司公布本年度股值后，再清算该年度工作时间内的分红和增值。

　　（五）股东有损害公司利益的行为，公司有权将股权（包括实股）按投入金额收回，且不享有本年度的分红权，造成损失的另追究赔偿责任。

　　这种新的股权设置方案给信誉楼的发展带来了显著影响：

　　第一，吸引了对企业前途有重要作用的人才进入董事会，目前，已有数名新一代高层管理人员通过股东大会选举进入了信誉楼董事会。

　　第二，对留住人才起到了重要作用。通过股权配置，使得人才得到认定和尊重，让他真正成为自己所创造价值的主人，信誉楼的核心员工从给别人打工变成了给自己打工。该方案实施后，尽管周边多家商厦从信誉楼“挖人”，但信誉楼数百位管理人员中没有一个人跳槽。

　　第三，企业内人才获得的收益权，给了企业外人才较大的吸收力。由于地处县级市，过去信誉楼对于大学生及社会人才的吸引力不够，新的股权方案出台后，企业招聘有了更大的选择余地。现在信誉楼黄骅店的200名大学生中，2002年前进入企业的只有27名，绝大部分还是2002年以后进入企业的。

　　第四，货币资本和人力资本融为一体，员工与企业一荣俱荣，一损俱损，对企业的发展前途更加关心。为了达到一个更重要的岗位，从而得到更多的股权收益，员工都在努力按企业的要求提高自身素质，充分发挥自己的能力。股权方案实施后，信誉楼又两次扩大规模，仅商品部经理以上的中高层管理人员就增加了100多名，柜组主任级基层管理人员增加了数百名，而他们全都是从普通员工中脱颖而出的。

　　信誉楼对外以“诚信”为资本，秉持“切实维护消费者利益”的理念，对内实行开放而审慎的柜组管理和人力资本股权激励，取得了良好的发展效果。由于对周边商业形态的强大辐射力，信誉楼店址所在地，都能形成新的商业中心，该现象被形象地誉为“信誉楼现象”。1997年信誉楼搬迁，选中了一向不被看好的黄骅市康宁街中段。开工不久，有心计的人们便纷纷投资于这条街。一些闻名而动的外地客商，甚至有些行将倒闭的临街企业，都投资兴建或扩建临街建筑。结果，原先僻静的小街成了黄骅市最繁华的商业第一街，康宁街也从此被黄骅市委和市政府更名为“信誉楼大街”。

　　信誉楼的经营模式也被许多商家所借鉴。以总部黄骅市为例，市区人口十万，三座经营面积一万平米以上的大型百货商厦，全部采用信誉楼的经营模式：自主经营、进销一体、明码实价，不打折、不搞促销活动。另外，沧州、保定、石家庄、邢台等市以及天津、山东、黑龙江等全国各地的多家商厦也都在借鉴信誉楼的管理模式；许多外地商业干部被送往信誉楼“培训”，每年还有许多大学毕业生涌入信誉楼“深造”。

 

外企如何应对人才的诚信博弈

　纳什的博弈论认为：博弈双方总是从自身的角度寻找对自己最优的策略，从而达到纳什均衡状态 .从经济学的角度看，诚信其实就是一个主体对其他主体兑现自己诺言的过程，它包括讨价还价和理性均衡。在讨价还价中，交易各方都朝着均衡的目标迈进，最终达到某种均衡。在健全的资本市场，失信者获得的只是短期收益，必将失去长远利益；而在不健全的资本市场中，反而会使得失信者获得更多的收益。同理，人才作为一种市场行为主体也会追求自身利益最大化，只要他认为失信行为带来的额外收益远大于“失信成本”，他就会有极强的失信动机。

　　在人力资源这个特殊的市场中，如果某人某次失信于某企业，并获得高额收入，由于信息的迅速传递，该市场的参与者很快就了解到他是不可信的，就会在以后的人力资源甄选中排斥他，那么该失信的人才就会由于自己的失信付出惨重的代价。在完善的人力资源市场环境下，此人通过博弈，其最优的策略是诚实守信。反之，在市场环境不好，缺乏有效的制约机制的情况下，如果其某次失信，获得高额收入，由于信息传递不利，其他相关企业无法及时获得信息时，受经济利益驱使，此人还会继续在新的工作岗位中失信并再次获得额外收益。可见，在人力资源市场中，对人力资本的制约机制不健全的环境下，信用缺失的人可以获得额外收益而不受到惩罚，因而其最优选择是不讲诚信。由此将形成整个人力资源市场的诚信度大大降低。市场经济的基础是分散决策，人才作为一种市场主体，为了自己的利益并根据所掌握的信息做出决策。出于经济人的天性，只要有可能，总想扩大自己的利益，甚至不择手段违反承诺、不讲信用、获取高额收入。如何利用纳什均衡原理在人力资源市场的影响对人力资本进行有效的整合，使之更好为企业发展服务，是大多数企业尤其是外资企业需要关注的问题。

　　围绕人才的诚信博弈，外资企业需要融合东西方文化的差异，使人力资本的外流降低到最小，使员工与企业保持一致，一些跨国公司已经作出了许多努力，并取得了一些收效，也很值得外资企业作为借鉴。

　　一、重视团队意识和团队精神的培训

　　许多外资企业都非常重视员工培训，尤其是员工团队意识的培训。他们把思想工作归于企业文化培训的内容，通过多种形式培养员工的凝聚力。重视企业团队精神，培养员工团队意识，是美国企业通常采用的工作方法。公司的人力资源部是专门负责这一项目的部门，美国德尔福公司特别强调把员工的目标与公司的目标结合起来，公司有发展，个人才有前途，因此公司内部就要创造一个良好的培养和发挥人才作用的环境。通用电器中国有限公司首席执行官王建民总裁把企业思想工作总结为传播企业文化的一部分，他说，全世界不同国家、不同肤色的员工在文化上没有大的冲突，绝大多数人都想把工作做好，这是主流，团队合作是世界潮流。

　　二、建全员工激励机制与考核机制

　　西方企业思想工作与中国传统国有企业的理解不同，他们强调以工作业绩的硬指标推动员工，用奖惩这个软机制激励员工，为公司与自己的前途而努力。把物质与精神奖励结合起来，以此激励员工的工作积极性，这一点中外企业有相通之处。培养员工忠诚度的有效途径之一就是企业内部有效的激励与约束机制。在实际的运作中，还需要认真分析各种激励措施的适用对象以及员工需求的差异性。马斯洛的需要层次理论把人的需要分为五个层次，从生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要到自我实现需要逐层上升，根据这个理论，对于一线员工，其生活水平比较低，他们的工作动机是满足其生理需要，但对于大多数中高层管理人员，他们更注重的是自身价值的实现。因此，对于前者，应给予一定的物质激励以满足其最基本的生理需要，给予安定舒适的工作环境满足其安全需要，使其安心工作；而对于后者，企业要为他们提供更多的发展空间，或者可以安排一些具有挑战性的工作，使其自我实现的需要得以满足。

　　在外企工作的人都知道，他们的工资每一年都会根据上一年的工作业绩有不同程度的增长。通用电气首席执行官韦尔奇把员工的诚信看做企业的生命，通用内部实行一种360度考核法，它通过被考核人的上级、同级、下级和服务对象综合进行评判，以此来清楚自己的长处和不足，达到提高自己的目的。值得一提的是，通用电气的考核包括人品的考核，有一套具体的人事评估矩阵，王建民解释说，获取利润比喻为“专”，信守价值观比喻为“红”，通用的第一类领导既能达到业绩指标，又能信守价值观，就是“又红又专”，将会提升到重要位置；第二类人达不到利润指标，又不信守价值观，是又不红又不专，应毫不客气地淘汰；第三类人达不到利润指标，但信守价值观，属于红而不专，可以调换岗位，给第二次机会，因为他在主观上有好的表现，而客观上条件不具备，因此可以创造条件使他们产生好的业绩；最困难的是第四类人，这类人能做出短期的成绩，但在他们做出成绩的同时，总是不顾企业整体的价值观，甄别和裁减这类人是对企业的最终考验。

　　三、应用科学的人力资源管理技术

　　来华的外企共同认识到的一个问题是：面对文化环境和经济环境的差异，怎样把先进的人力资源管理技术与中国人力资源现状相融合，在人才的甄选、培养和应用中寻找到切实可行的方法。笔者也摸索出了一点自己的经验供大家分享：

　　1.重点岗位首先使用外方人员。这样做的目的是首先保证公司的管理理念能够顺利贯通，虽然这样做看似增加了人力成本，但可以首先保证一定的安全性。由于外方人员一般是跨国集团在进入中国市场过程中的中坚力量，深谙公司的经营思路和经营理念，这样减少了一个中间过渡环节，可以在起步阶段顺利地赢得宝贵的时间。

　　2.培养人才从起点开始。放眼于远期目标，选择有培养价值的和培养前途的山区贫困学生与企业对接，从零点关注人才的培训和开发。他们由于出身贫困会更加珍惜来之不易的机会，会更努力的为企业工作，这样不仅有助于保留人才，产生短期的社会效益，而且有助于树立企业良好的公益形象，有益于企业远期的经济效益，不失为一种人性化的人才培训计划。

　　3.选择有诚信价值观的人才定向培养。对于企业尤其是创新型企业来说，时间就是生命，诚信就是金钱。人才的诚信价值观至关重要，因此我们通过专业的人才测评工具，甄选出诚信度高的，所谓“红而不专”的人才进行定向培养，或者选择代培的方式也是可行的思路。这样比选择专而不红的人，更能有效地规避风险。

　　4.人力资源库的建设。有库存才能利于甄选，建设网上人才库是公司多年来的经验。建立公开网站，搜集相关人力资源信息，在此基础上，对有价值的人才进行考察，建立人力资源档案，自己做自己的“猎头”，这样可以集中网罗人才以备不时之需。如果是非常优秀的人才，要特别关注其在任职公司的各种表现，作为选拔的依据。