中层危机：找不到人!
  
中层管理者、团队的缺失断层对企业运营、领导机制产生的不良影响最为迫在眉睫。


缺人、缺合适的人是中层危机的最大语境。


中层危机，已经到了老词新解的重要关头。


“中层”是指企业的高层经理群体，包括总监、部门总经理及高级经理等。 
“危机”则是对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。


谈到“中层危机”，一般想当然就是两种解释，一是中层与高管的矛盾关系造成的争斗、流失，二是中层遭遇“天花板”，长时间升不上去。而如今随着中国企业群体的蓬勃发展，中层危机话题也与时俱进地有了新变化！


中国企业普遍缺乏合格中层！


这是近几年《经理人》编辑部与中国企业高层、HR部门的接触研究，与著名人力资源咨询公司、网络招聘公司的联合调查，以及全国巡回高端读者交流会的资料共同显示的一个现实状况。


目前，中国企业高层所面临的困境，处在共性第一位的就是团队和人才选用难题，而其中的焦点就是合格中层的缺失。


这是我们在过去传统的“中层危机”视野中不曾重视过的层面，也是我们在此讨论中层危机最本质的崭新切入点！


中层管理者、团队的缺失断层对企业运营、领导机制产生的不良影响最为迫在眉睫，以此我们赋予了“中层危机”新的涵义，并且重点集中在董事长、CEO等高层向下关注的角度。中层人才缺失危机一跃成为此次讨论的重点，高层一将难求的尴尬将分为三个问题来回答：为什么缺？缺什么？怎么找用合适的中层？


危害：企业前途难测！


立体地看中层危机。时间纬度看，因为企业发展阶段、时机的不同，最需要的中层数量、质量、侧重点也有不同，如创业期缺销售类、成长期缺内控类，稳定期缺创新类人才。类型方面看，企业性质、行业、规模，高层管理模式不同，需要的中层或容易出现不合格中层的部门、职位不同，差异水平也不同。如跨国公司缺中外嫁接型，国企缺国际化落地型，民营企业缺强腕开拓型人才。新兴行业要蓝海弄潮儿，传统行业需红海细分者。


辨证地看中层危机。以高层看中层、中层看高层两种维度的鲜明观点来看，危机的原因、危害、评价倾向又会不同。高层会偏重整体企业利益立场，中层则偏个人利益立场。高层认为中层难找，不合格；中层认为受夹缝气，不受信任，大家都委屈难解。其中最为关键的是，高层如果不能全局、公正、宽容地对待问题，关注到中层呼声，很可能会贻误危机解决的战机，甚至造成企业因中层危机的拖累每况愈下。对盛大事件的典型探讨，与对几位典型中层前程去向的风暴思考，显示了“中层危机”造成的理念摩擦与人力波动，也让我们意识到，也许有些代价是不能回避的。


《经理人》做这些努力，主要是想提醒高层管理者，充分认识中层危机的症结所在，并由此获得解决问题的思路与方法，为他们出谋划策，避免和成功转化危机。


中层危机不解，企业前途难测！中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在文化精神上。平衡之中的转“危”为“机”，就是解决危机的最佳答案。



善用人才
  
请你准备一个机动的日程安排表，随时了解已经离职的员工对回来工作有没有兴趣.


Q：您认为管理人士最基本的才能应该是什么呢？


A：我写的书里主要阐述了这样一个事实：你不仅仅需要建立起一个个人体系，也就是我们过去常说的的资源管理，你还需要有这样的理念：我可以让别人把事 
情干得更好。按照这样的想法，你去进行组织的设计、管理和领导。此外，与众不同的领导风格、建立信息体系等等也都是非常重要的。


Q：您认为董事会也应该和人力资源部门保持联系才有效率，依据是什么？


A：让我们看看董事会，如果你是其中的一员，比如在财会方面就有许多专家，那么我们如何来做选择，如何来管理我们所得到的信息就应该从财会的角度来考虑。如果你是人力资源专家，就应该为员工们列一个清单，比如他们是谁，他们的专业是什么，他们正在做的工作是什么等等。但是很有趣的是，我们看现在的董事会，对于人力资源他们心中根本没谱。这不是一个组织的成员发挥才能以及进行成功管理的方式。


Q：这个问题您认为应该怎么解决呢？


A：人力资源部应该是企业董事会在员工状况及使用情况方面的咨询专家。董事们可以运用人力资源部在这方面提供的知识评估高层管理人士的表现、制定管理层接班计划、对公司的机构设计及其有效性进行评估，并在企业是否有合适的人选去开创某项新业务等方面作出战略决策。


但企业人力资源部门的领导很少能够跻身董事会，也无法像企业财会部门的负责人那样能够经常参加董事会会议。企业的董事们经常向CEO请教人力资源方面的专门知识，却不会向人力资源部门求教。虽然很多CEO都对企业面临的人力资源问题有所了解，但他们却很少具备人力资源工作者所掌握的精深知识。因此我认为，重视人力资本的企业应该让董事会内至少有两名人力资源专家。


Q：您提到了“技能工资”或者叫“以人为基础的工资”，但是事实上，大部分公司采取的都是“职位工资”，他们之间到底有什么不同？


A：官僚惰性使得美国公司在实施“技能工资”或“以人为基础的工资”方面速度放缓，但是，这可以成为未来的薪酬体系。从按照职位来界定工资转向另外一种结构，在这种结构里，雇员依照他们的才能价值进行计薪，这种转变相当不容易。一直以来形成的通过职位界定工资的习惯不是那么容易打破的。技能工资通常会出现在刚刚起步的公司或者正在进行彻底改革的公司里。有一些公司在转变方面做的相当好，包括百事和保洁。从长远来看，技能工资将是趋势。


Q：那么哪些行业最需要实行技能工资呢？


A：应该是制造业。美国一些比较传统的制造行业正在萎缩，所以更加需要实施技能工资。因为制造业是通过衡量有形产业比如钱和设备来计算自己的资产，但是今天美国公司大约有80%的资产是以人力资源的知识的形式呈现出来，这就更加迫切需要实施技能工资。


Q：您所指的员工信息体系与薪酬体系是什么关系？


A：至少包括员工的才能是什么，这些信息要及时放到董事会的成员手里。这是组织设计的元素之一。公司董事们需要拿到一些有关组织的人才资产表。公司的信息体系在追踪这些信息方面应该越来越高效，那么评估和预测公司哪些技能是伸手可得的就相对容易得多，这就可以使技能工资的可操作性越来越强。对公司来说，实施技能薪酬体系并不需要花费太多的时间。这应该是跟界定职位的过程是一致的。如果管理落伍，无论是职位工资的构架还是技能工资的构架，都是一个大问题。


Q：如何对待离职员工？


A：员工离职有很多原因，所以最适宜的办法应该是“好聚好散”，并与之保持联系。从很多方面来说，离职员工应当都是招聘目标的最佳人选，因为他们对企业知根知底，对公司业务有着客观和现实的感观，同时他们也早已接受相关的培训和测评，所以一般在职时就表现不错。


所以当他们离开的时候，请设法用包容和祝福给他们留下最好的印象，在他们找到新的雇主后也不要断了联系。请你准备一个机动的日程安排表，随时了解他们对回来工作有没有兴趣。当然，这只是相对于那些表现出色的员工而言。