许三多与组织的变革 
   从红三连五班到钢七连，再到老A，士兵许三多所经历的不仅仅是个人的成长，同样也面临着组织的变革
    《士兵突击》的热播，让"许三多"这个名字一下子变得家喻户晓，也让平时不怎么看电视剧的我，在N个台的不断转换中，终于"凑齐"了完整了剧情。有时为了补上落下的某集，以至于许多情节我看了不止三遍，那个执著劲儿，和许三多还真的有一拼。
    有人说，这是一部难得的"军旅片"，反映了当代军人，特别是当代普通士兵的成长之路；有人说，这是一部深刻的"励志片"，执著、忠诚、认真、善良、坚定，让"中国式阿甘"从"弱智"走向了"职业"，迈向了"成功"；有人说，这是一部另类的"言情片"，在没有一位女性角色的剧情中，让所有观众都深深地感受到了"兄弟间的亲情"、"团队中的友情"、"工作上的热情"、"创业时的激情"、"成功后的豪情"……以至于剧中这些类型丰富的"男人们"，一时间就拥有了众多"女性粉丝"，袁朗的睿智、史今的细腻、许三多的执著、成才的明确、高成的霸气、伍六一的刚强，让多少人找到了"偶像"，找到了"自己".也许是管理工作渐渐地把我看待事物的视角给"异化"了，在我看来，《士兵突击》更像是一部绝佳的"管理教学片"——从红三连五班到钢七连，再到老A，士兵许三多所经历的不仅仅是个人的成长，同样也面临着组织的变革！许三多的成长经历，恰恰是组织"从平凡到优秀，再从优秀到卓越的"发展历程！ 几乎所有的人都会承认，没有哪一个"组织的管理"比军队的管理更为有效了，向军队学习管理，从军队建设借鉴管理的经验，是组织管理的普遍现象。
    在美国，最大、最优秀的"商学院"不是哈佛，不是斯坦福，而是西点军校。"二战"以来，西点军校培养出了1000多位董事长、2000多位副董事长和5000多位总裁。目前，许多全球知名企业的创始人和CEO都来自军队，中国企业也不例外，华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏、万科的王石，等等，他们都有过《士兵突击》中类似的经历，在他们管理下的企业组织中，有相当多的管理思想以及管理方法同样来自军队，"向解放军学习"这句口号，在企业管理的领域中同样适用！
    还是让我们回到对《士兵突击》的探讨中来吧，看看许三多个人的成长与组织的变革是如何展开的—— 剧情一开始，许三多仅仅是中国北方一个极普通的农村里的"傻孩子"，被同村的小伙伴叫做"三呆子".当史今班长来到他们村招兵的时候，在父亲的"逼迫"下，为了能当上兵，许三多吃力地在背着这样一句话："我们来自五湖四海，为了一个共同的革命目标走到一起来。"这是半个世纪前解放军的缔造者毛泽东的一句名言，也许他在背这句话的时候根本不知道这句话的真正含义，但恰恰就是这句话，让不同的、形形色色的"个人目的"，必须统一到"组织的使命和终极目标"上来，从而让使命和宗旨成为组织的"DNA"，成为组织生存的核心。无论是组织还是个人，有了使命和宗旨，就容易确立组织以及个人的目标，就会让组织以及个人的行为变得有意义。用许三多的话就是："有意义就是好好活，好好活就是干有意义的事！"而核心价值观的确立，也是一个企业可持续发展的关键。与此相反，一个没有使命和目标的组织，也一定是涣散的，效率低下的，没有战斗力的。 当许三多经过新兵连的艰苦训练，被分到红三连五班，在茫茫草原上驻守的时候，五班这个组织在班长老马的带领下，虽然"老少一家亲"，但却"无所事事"，且军纪涣散，尽管他们都穿上了军装，都成为了组织上的一员。他们或许都有作为军人的使命感，但一个组织为了达成使命，需要更具体的目标。德鲁克曾经说过："并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理，而企业的使命和任务必须转化为目标。"如果说使命是企业存在的目的，那么目标就是使命在某一阶段的具体化，没有目标的管理一定是无效的。是许三多的到来，给了这个组织新的目标——修路，正是在这个渺小而艰巨的目标下，红三连五班的所有的人又凝聚在一起了。许三多本人也因为实现了这个目标，而被团长发现，被调到了钢七连。
    如果说红三连五班是一个"比较低级的组织形态"的话，那么钢七连则是一个"高效的组织".钢七连是全团的尖子连，从连长到士兵，都堪称优秀分子，他们装备精良，训练刻苦，成绩优秀。这个组织高效、战斗力强悍。更为可贵的是，钢七连有着自己一套独特的"新兵军史教育"，也是"塑造军魂"的一个过程。在他们的教育下，每一个钢七连的人都对这个组织保持着极高的荣誉感，他们有血性、有毅力、有耐心、有凝聚力、敢打硬仗。用连长高成的话说："钢七连建连51年，番号几经改变，之所以屹立不到，就因为我们不抛弃！不放弃！"钢七连的每一位官兵都活在烈士的希望与荣誉之间！ 无论从什么角度上说，钢七连都是一个优秀的组织，也正是在这个组织的教育培养下，许三多由一个"孬兵"成长为一个"好兵".但就是这样的一个优秀的连队，在与特种部队"老A"的对抗演习中，却一败涂地，以至于被上级裁撤、改编！到底是什么让原有的优势荡然无存了呢？这或许也是许多曾经优秀的"庞然大物"在轰然倒下时最痛苦的思考！ 其实答案只有一个，那就是我们赶上了一个"变革的时代"！技术的革命推动了时代的发展，当钢七连还在挖战壕、打冲锋的时候，"敌人"已经来到了身边，并改变了传统的作战方式，他们的装备更为精良，在信息网络的指挥下，他们早已经在对手不知不觉中，突破了所谓的"前方"和"后方"，让前沿阵地、指挥所、后方补给线都成为了战场。让传统的作战方式以及作战团队无法抵挡。这就是许三多后来去的"老A"——一个依照全新战争理念打造起来的全新的作战"组织".
    组织的生存与成长，一方面在于它对外界刺激变化的迅速接收与反应，另一方面则在于通过自身的调整以应对，这就是变革。对任何组织来说，变革都是关乎生死存亡的大事。"老A"，这样一个符合未来战争需求的组织又是如何变革的呢？首先，他们强化训练了组织中每一员的体能与意志，这样的训练近乎于"残酷"；达标之后，"老A"才开始了新的作战技能以及新的作战方式的训练。他们没有依照传统军队"团"、"营"、"连"、"排"、"班"这样的组织系统建立自己的管理架构，也没有依照"前锋"、"中坚"、"后勤"这样的传统阵型安排自己的岗位和流程。他们把有不同专业技能的成员，组成了一个个"战斗小组"，其中有高级指挥员、有IT专家、有狙击能手、有爆破专家，他们依照不断变化的战争环境，不断地变化阵型，每个人都可以指挥、每个人都可以随时随地发起攻击，事实证明，这样的团队，其战斗力是极强的！ 和当今战争的环境发生了变化一样，当前商业环境的改变，同样需要商业思维以及企业组织发生根本性的变革。世界是平的，一个没有藩篱的全新的管理时代即将或许已经到来。正如德鲁克在他的《21世纪的管理挑战》中所描述的那样："我们则需要一个全新的管理范式！"我们的企业同样需要"老A"那样的组织！　然而，仅仅拥有一支像"老A"这样的组织就能够战无不胜了吗？许三多在"老A"的经历给了我们一个否定的答案。在一次缉毒实战中，许三多因亲手杀死了毒贩而感受到了生命的脆弱，人性与使命之间的冲突让他一度迷茫，因而丧失了战斗能力（他的性格使他不能像他的战友吴哲那样能够自我救赎——杀死毒贩等于挽救了成千上万的人）。这样的现实也从另一个侧面反映了以往"老A"的领导在重视技能、战术、组织的变革过程中，一度忽略了对组织文化以及基层人员信仰以及使命的培养。
    未来管理学家明茨伯格曾经断言："网络经济的发展为管理工作提供了快速便捷的方式，同时也会为管理实践带来无法逃避的影响。"在明茨伯格眼中，这很可能导致管理者终日坐在电脑前处理各种报告、数据的现象，管理者运用电脑来管理公司会给公司带来极大的困境，这样是肯定管理不好的。现代的管理不再是向组织空降圣旨，而应该来自于基层。管理在基层发挥作用，基层实践正是战略形成的知识渊源。这种管理能够与公司日常工作融为一体，使基层工作的员工激发出潜能，为公司的发展贡献出自己的力量。管理者若不能激发出第一线员工的潜能，管理也就无从谈起，组织的生存和发展必将成为海市蜃楼。在这方面，钢七连的史今班长以及后来的袁朗（"老A"的队长）都给我们的管理者树立了榜样。 在看得见的将来，文化越来越成为引领组织发展的灵魂。"老A"的领导者也正是从士兵许三多身上发现了并继承了钢七连的"军魂"所在——不抛弃！不放弃！才让"老A"这样的组织更为完善、更为强大，从优秀走向了卓越！ 明茨伯格认为，作为管理者应该积极激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，正如"蜂巢"中"蜂后"无需做出决策，只需散发化学物质来维系整个社会肌体一样。
    在人类的"蜂巢"中，这种物质则被称为"文化".在信息化的时代，管理成为组织中加强人们之间联系的文化纽带，员工不是作为可拆分的"人力资源"，而是紧密关联的社会体系中的成员。它强调："人就是人，不要把人单纯看做服务于企业需要的资源、要素、工具。"当员工得到信任时，他们会认为自己的价值得到了实现，就会努力去做好自己的本职工作，无需监督和控制。良好的企业文化是组织生存发展的凝聚力量，员工们能够被这种企业文化中的理念所吸引，不再是一盘散沙，心甘情愿地奉献着自己的能力。


三株的衰微看企业组织架构及运行规范化 
三株公司不是被常德的官司拖垮的，而是它的内部管理不规范，尤其是组织不规范，使之把它捡得的一个金娃娃又玩丢了。  

三株兴是奇迹，败亦是奇迹  

三株曾是中国民营企业的一个奇迹。 1994 年，三株实业有限公司成立，同时推出三株口服液保健产品。当年，销售额达到 1.25 亿元， 1996 年销售收入达到 80 亿元。在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市都注册了三株子公司，子公司达到 600 多个。在县、乡、镇有 2000 多个办事处，各级行销人员总共超过 15 万人。 1997 年销售收入下滑了 10 亿元，原计划 300 亿元仅实现 70 亿元。 1998 年市场开始瘫痪， 1999 年，两百多个子公司和 2000 多个办事处全部关门。 2000 年三株企业网站关闭，三株几乎是从业界消失了。  

三株由生到盛，仅仅用了两年的时间，由盛到衰却不到两年的时间。三株人自己认为，三株之所以由盛一下走向几乎消亡，是让湖南常德汉寿县的一场官司给拖垮了。  

1996 年 6 月 3 日 ，湖南常德汉寿县 77 岁的退休老船工陈伯顺，因患老年性尿频，已被医院大夫“判死刑”出院。在三株广告诱导下，花 428 元买回 10 瓶三株口服液。喝到第 8 瓶时，于 6 月 23 日 病情恶化，于 9 月 3 日 死亡。陈老汉死后，其家人把三株告上了法庭。  

此案发生时，正是三株口服液红遍全中国之时。与许多与三株有关的诉讼案件一样，开始并没有演变成全国性的新闻事件。案件审理，一拖再拖，几乎是不了了之了。但自始至此，也没有人把这个事当回事，也没有人去认真处理平息这个事。此时的三株，财大气粗，并没有把这个事当作企业发展中的什么大事。可到了 1997 年底，案件发生急转变化。 1998 年 3 月 31 号，常德中级人民法院做出一审判决，三株败诉，并要求向死者家属赔偿 29.8 万元。  

这时的三株已辉煌不在了，才投入精力应对官司，并最终在二审获胜。他们只重视官司，没有想到比官司本身还可怕的事已等在门口。一审判决后，当即有二十多家媒体进行了报道，标题均为“八瓶三株口服液，渴死一条老汉”。这条有广泛影响的爆炸性新闻，将已露败迹的三株推向了深渊，使月销售收入从数亿元，一下降到几百万元。工厂只得全部停产，工人只能放长假回家。  

三株公司作为在全国有盛大影响，并且名声赫赫的企业集团，一场赢了的官司把它拖垮了，简直是不可思义。其实真正原因不是官司本身，而是其企业内部管理混乱，组织架构和运行不规范，企业系统的众多子系统的目标功能作用不能正常发挥。常德的官司发生后，三株公司没有人对危机事件负责。尽管后来案件的二审，三株胜诉了，但此事已经过去将近三年时间，已经造成全面的市场信誉崩溃，到了造成的恶果已无法挽回的地步。  

三株不衰也会是奇迹  

为什么三株衰微得如此匆匆？从三株的组织架构和运行上就可发现端倪。三株的组织架构和运行存在五个致命的缺陷：  

   “集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。各子公司不是一个独立核算的公司，只是一个代理执行总部战略意图的促销单位。市场范围由总部划定，产品由总部统一调拨运输，价格由总部敲定，甚至签订合同和货款回笼都由总部包揽，子公司实际上只是负责与新闻媒介联系登广告，或者把宣传品送到客户手里，实施一些促销活动，把产品卖出去。各级财务人员的工资由总部财务中心统一发放。对子公司是“填鸭式”的管理，各公司只能被动接受命令，无法根据市场实际，发挥自己的主观能动性和创造性。这种管理模式，在 1996 年已暴露出严重的不适应， 1997 年初，他们开始放权。但一放就乱，没有完善的组织规范，许多子公司不会用权，或者滥用权力，这又导致一些新的更严重问题的发生。  

   组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。三株总公司的组织架构，实行的是中央集权管理体制，企业建立了高度统一的指挥体制。吴炳新称之为六统一，“思想统一，组织统一、政策统一、企划统一、行动统一、管理统一”。为了使这种集权体制具体化，又引进了日本企业的“贩卖、人事、总部、制造”四个中心的架构，成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心。集团四个中心，各自独立成为一个体系。各中心之间，画地为牢，互成壁垒，一个个都成了割据分立的诸侯王国。人员各自扩充，职能各自增添，以与其它中心争权夺利。单位、部门之间拉山头，闹独立。单位、部门不是从企业整体利益出发，而是从小集团和个人利益出发。单位、部门负责人利用职权，打击异己，拉帮结派，培植个人势力。对上面的决策，符合自己小团体利益和个人利益的就贯彻；不符合的，听而不闻，视而不见。 

   组织层次过多，运行效率低下。从集团总裁到基层员工，总共有 18 个层次。过多的等级造成严重的官僚主义，上令难以下达，下情难以上传。市场信息不灵，上下沟通渠道不畅。总部对下属公司无法进行有效控制，对外部环境变化反应迟缓。在组织架构和运行上实行军事化控制：上有市场前线总指挥委员会，其功能相当于国家军委。中有各省市场前线指挥部，相当于前敌委。在总部还设立有政治工作部，各省设政治委员，子公司派党代表，任职人员主要是从部队营级以上的转业干部中选聘的。下有基层作战单位，基层网点执行经理为连长。但这种军事化的管理也无法给三株带来效率，吴炳新亲自批示的报告，并且电告副总裁速办，结果在中间被卡住，理由是手续不全，延误时间十多天，导致良机丧失。 

   单位、部门和岗位角色职责不清。在公司总部，组织体系大的套小的，重重叠叠。集团下面，大公司又套小公司，业务总部控制，层层叠叠的多级公司，都是跑广告、作广告，发发货，职能雷同。中间层次的公司纯粹变成了行政衙门，业务由下面作，钱交由他们花。管理人员整天坐在办公室发号施令，很少去直接管辖的下级市场，甚至办事处在什么地方都不知道。有一个子公司经理，手下一个办事处主任，上岗 4 个月，他还不认识。尤其是一些中间层次的管理人员，晚上逛歌舞厅，进夜总会，白天睡大觉。放权以后，没有明晰的责任限制，总部对下面控制减弱，问题进一步加剧，责任没人负，工作没人干。有个子公司经理公开说，“子公司经理就是比办事处主任懒，办事处主任就是比业务主办懒。” 

   干部终身制，能上不能下。三株自己的员工也讲，“我们不是国有企业，但比国有企业还国有企业。有些干部低能，在一个单位混不下去了，再换个一个单位照样当官。” 

    组织架构和运行不规范的问题，也不只是像三株这样的公司存在，国内众多企业都存在，只是在程度轻重上有别罢了。从这个意义上讲，通过一定的科学方法，规范企业的组织架构和运行，相对企业而言，也就直接是关乎企业兴衰存亡的大事。