关于中小企业职责权弱化的探究
1 引言
在中国企业迅速发展20多年来，我国中小企业在如何提升企业管理能力的实践中做出了种种借鉴与尝试，特别是对西方管理理论和方法模式的大量引进与应用。但由于“水土不服”、“激进”或“急于求成”，“生吞活咽”西方管理理论等原因，并未产生预期的效果。随着人力资源管理理念及制度体系的不断发展与完善，种种问题也随之浮出水面，特别是中小企业职责权弱化问题引起了不少人力资源管理者的注意。
什么叫职责权弱化？首先，这里所说的职责权即职责与权限的统称。职责是某项职位应该完成的某项任务的责任；职权是指经有一定的正式程序赋予某一职位的权力。职责权弱化即企业在组织设计或职位设计时，淡化其职责与权限的功能，致使在设计时各职能部门之间或员工之间职责分工、权限分配不明确，责任与权限不一致，导致企业内部各职能部门或员工工作不协调，工作效率低下的一种观念和行为上的表现。
2 职责权弱化表现
2.1领导“有系统的经验管理”
大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性大，特别是企业管理者。即中小企业没有固定的管理模式，管理者对企业决策影响大，企业内部员工全靠命令和指挥行事。这在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中体现得尤为明显。在这种中小型企业里，有组织架构，没有明确职责分工，往往一个员工要身兼多种职务，人治的成分贯穿其中，企业的管理全靠亲情关系或员工的自觉性来维持，命令或指挥充斥企业管理全过程，通常有一个核心的领导人物来掌管着企业的大小事务，组织结构和职能结构很不健全。所谓的领导者可以随意修改着企业的发展命脉，一旦这个精神支柱倒塌，企业便面临多种危机，由于这种管理大部分是依靠亲情或自觉性来驾驭企业，因此，具有诸多不稳定性和不确定性，发展到一定程度，就会严重阻碍企业的发展。
2.2 没有量化的“粗放管理” 这在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数，这种企业处在发展的不规范期，是典型的企业转型过程的产物。这类企业比较鲜明的特点就是，有管理体系，有组织架构，有规章制度，但却不细致完善。在具体运行过程中没有数据量化，缺乏执行力。在这种企业里，制度的决策者、管理者与执行者，往往混淆不清，造成结果是：制度与管理流于形式，没有监控，严重存在有法不依，执法不严，违法不纠，即便纠正也无明显效果等现象。经营者的一句话，可能就会使整个管理制度失去效力，完全不按“章法”办事，人治凌驾于“法”治，使企业上上下下，无章可循，以猜行事、一错再错、最终往往使企业倍受损失。
2.3 招聘风潮中的盲目跟风
由于受时下管理风潮的影响，中小企业生搬硬套“舶”过来的人力资源管理模式，在招聘前根本不考虑企业所需要什么样的人才，所需人才的任职资格、工作规范职责权限是什么，模仿其他与自己发展实力有很大差距的大型跨国企业，对自身的要求过于笼统夸张。特别是采取招聘中介、校园招聘等外部招聘渠道时，一味要求高学历，证书越多越好，经验越丰富越好，最好担任过社团、班级、学生会干部。敢问这种种要求在没有依据合理的工作分析考虑之前，是不是真的对应聘者在以后岗位工作上起到实效作用？
2.4 责权不清
职责与权限不清在日常工作中经常困惑着企业内部各工作人员。例如，某一企业由于职能岗位等设计不完善，导致薪酬考核主管与财务部主管在工作中出现摩擦。薪酬主管按工作分析中的职责权限是：制定薪酬管理及绩效考核政策，组织并监督薪酬制度及绩效考核体系的实施，进行企业人工成本预算及控制工作，负责制定“五险一金”管理制度及缴纳办法。同时，财务主管出于公司总支出与收入的考虑，干涉人工成本及“五险一金”制定实施，致使薪酬主管的工作很难顺利进行。
3 原因
3.1 对人力资源管理的认识笼统、欠缺
近几年，由于国外先进人力资源管理理论及模式的引进，我国一些中小企业盲目追随跟风，把一些根本不适合自己的管理模式套在自己企业组织管理中，一些中小企业从外观上看，有一套很严密的人力资源管理体系，但企业在真正实施运用时，却显得有些牵强，根本达不到企业引进时预测的理想效果。其原因就是企业没有从根本上认清人力资源管理的真正内涵，特别是在企业内部其他职能结构与人力资源管理部门的关系以及人力资源管理各环节的密切关系的认识方面，从而在具体操作和运用中缺乏系统的计划和策略。很明显的一种现象就是，已设置人力资源部的中小型企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，人力资源部门只是单纯地服从命令,没有权利提出见解,更不能擅自做出有效的人才决策，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、人力资源规划与工作分析各基础性环节板块被忽视、缺乏专业的人力资源管理者等，这与现代人力资源管理正规化、专业化管理极不相符。
3.2 组织结构设计不合理
在进行组织设计时，过于扁平化，缺乏战略性思考，责权混乱，重要职能性板块缺失，部门之间职责重叠，如业务一部，业务二部的权责划分不清，遇到事情互相推诿；或者，权力过分集中，公司集中办理的事情过多，员工遇到的问题，不论大小，都要到上级或本部门有关机构解决。在公司的战略发展目标、环境等发生重大变化需要进行组织结构调整再设计时，简单结构难以顺利过渡到适合企业发展的职能制或事业部制，导致内部缺乏专业化分工的综合管理，信息沟通障碍，缺乏弹性。因此，组织设计的好坏直接影响职责权的设计与分配。
3.3 对工作分析不够重视
工作分析做得欠标准化规范化，职位分化不清，特别是在进行人才招聘时，表现更加突出。中小企业领导者发现企业缺人，便会下达命令，人力资源部根据领导下达的招聘指令盲目跟随市场招聘行情，仿效大型跨过企业，即便是一些简单的职位也要求过高。如一个普通打字文员要求本科学历，英语过六级。原因就在于企业往往没有对事先招聘的岗位进行系统的、完善的工作分析，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，导致招聘工作疲于应付。再者，企业没有认清自己的实际情况，对企业自身需要含糊不定，不能做出合理的人力资源规划以及工作分析，人力资源的基础性工作被弱化。
3.4 新的职位不断涌现
随着市场的进一步发展，新经济的繁荣也带来了新的职位。据统计，现实劳动力市每年涌现的新职位有40-50个，我国中小企业占我国总企业的98.8%，达 4000万家，这样算起来，可见每年新增职位数目之多。对于新职位的涌现，亦要求人力资源专业人士关注新经济的发展动态，了解和熟知新职位的个性特点，及时明晰其职责和要求。
3.5 忽视企业文化的功能。
大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工难以形成共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业核心价值理念的错位。员工忠诚度不高，管理者与下级员工信任度不够，使员工对工作缺乏责任感和团队合作意识，其态度在很大程度上影响了工作效率。
4 解决问题。
4.1 全面认识人力资源管理，尤其是工作分析与其他各环节联系
现代企业人力资源管理工作要真正为企业的战略与业务服务，就必建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。它包括五项基本工作：即（5P模型），识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）。它是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此，在人力资源管理功能上，就应该建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统，以留人为基础的考核与薪酬系统。中小企业发展到今天，依靠的已经不再仅仅是几个技术人才了，企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。中小企业想要进一步获得更广阔的发展前景，需要吸引大批量综合素质都很优秀的人才，除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等，应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人，因此，中小企业更需要重视和做好人力资源管理工作。在着手人力资源工作时，人力资源管理者一定要明确职责权限的重要性，明确工作分析是企业人力资源管理其他工作的基石，全面认真负责地做好人力资源规划、工作分析准备工作。
4.2 完善企业内部组织职能结构
企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业还应重视营造一个积极的、协调的组织环境和职能结构，改善组织内部职能体系，特别是人力资源部门。在进行组织结构的设计时，要根据影响组织结构的外部环境、战略、技术等因素，结合企业自身发展特点、行业特点、技术特点、环境特点，完善企业内部基本职能设计和关键职能的设计。既要明确规定每一管理层和各部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与权限必须协调一致。要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是所谓的权责一致性原则的要求。各职能部门做好日常管理事务，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业组织结构。在企业整个人力资源运用过程中，使各部门和人力资源部门保持沟通与联系，共同完成人力资源管理工作。
4.3 规范工作分析，确定合理的职位体系及合理的职责权限
工作分析力求“简化、量化、程序化、制度化”，好的工作分析可以改善和弥补组织功能的不足、缺乏相应弹性、沟通成本高、职责权力结构混乱等常见缺陷。在达成组织绩效的同时给予员工更好的工作满意度。
4.3.1职位设计职位的设计科学与否，将直接影响一个企业人力资源管理的有效性和科学性。在一个组织中，设置什么职位、多少职位，每个职位上安排多少人、什么素质的人，将直接依赖职位分析的结果。因此，中小企业结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，进行彻底、全面的工作分析，明确企业需要哪类人才，其职责权限是什么。为每一个需要人的职位建立工作需求文件。给即将招揽的人才设置挑战性的工作或职位，使其明确自己将来在企业中的位置，各岗位间的合作关系，在工作中得到怎样的发展空间，这样不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。另外，在制定人员招聘规划时，应依据企业所属产业及产品的生命周期加以考察，以便维持人力的弹性。
一般来说，职位的设计主要考虑以下几点：
4.3.1.1因事设岗原则
设计职位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
4.3.1.2 规范化原则
职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动职位规范不宜过细，应强调创新。
4.3.1.3 整分合原则
在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
4.3.1.4 最少职位数原则
既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
4.3.1.5 人事相宜的原则
根据职位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的职位上。
4.3.2 职权清晰，管理有序
企业因事设岗，以岗授权，即一切依岗位需要人员的任职资格为依据，在授权时，也必须建立在明确职责范围之内，以使权利清晰。如根据管理者职位职责要适当的处理好:决策权责、指挥权、用人权相统一，科学确切，全面具体；普通员工职权设计时要大胆下放权限，信任员工，做到用人不疑。同时处理好主管与下级的权力范围，避免有权利混乱交叉范围，也坚决避免出现越级授权，这样有利于上下级相互协作有效完成任务，更可避免员工之间推卸责任，管理人员的被动以及部门之间矛盾的产生。
4.3.3 责与权要对称
有责无权会使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责则必然助长瞎指挥、官僚主义和以权谋私。因此，保证责权一致，有多大责任，就有多大权利。中小企业可将权力制约原则全面贯彻到企业的决策管理中去，并进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力，彻底做到责与权的对称。
4.4 运用企业文化来弥补企业职责权设计的不足
现代人力资源管理中很重视企业文化的建设，它指出企业文化决定了战略的制定，决定了组织的形成，决定了对人的管理，决定了企业的制度，整合了组织的管理。我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化在其发展过程中起着重要的作用，尤其是企业文化的教化功能，它是职业分工体系得以形成和发展的基础，企业各种职能角色都需要相应的企业文化给以规范、训导、和教化。在完善的企业氛围的多从熏陶下，使员工了解企业各种社会与企业分工体系的职业角色文化，使职业道德、社会公德、群体意识得到强化，接受谋生、做人、律己、合作等多从教育。因此，企业文化会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是化解上下级、同级员工在职责权限中产生的摩擦的一个有效的手段，并弥补职责权限设计时不能涵盖的或是被忽略东西的不足。
5 总结
随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，因此，中小企业要把握发展机遇，不断完善人力资源管理体系，重视工作岗位职责权的分析与界定，克服企业自身出现的职责权弱化问题，在“重视人才，以人为本”的管理理念下，完善用人制度，并在现代化人力资源管理大变革的浪潮中不断改进、完善，取得突破性大飞跃。
在中国企业迅速发展20多年来，我国中小企业在如何提升企业管理能力的实践中做出了种种借鉴与尝试，特别是对西方管理理论和方法模式的大量引进与应用。但由于“水土不服”、“激进”或“急于求成”，“生吞活咽”西方管理理论等原因，并未产生预期的效果。随着人力资源管理理念及制度体系的不断发展与完善，种种问题也随之浮出水面，特别是中小企业职责权弱化问题引起了不少人力资源管理者的注意。
什么叫职责权弱化？首先，这里所说的职责权即职责与权限的统称。职责是某项职位应该完成的某项任务的责任；职权是指经有一定的正式程序赋予某一职位的权力。职责权弱化即企业在组织设计或职位设计时，淡化其职责与权限的功能，致使在设计时各职能部门之间或员工之间职责分工、权限分配不明确，责任与权限不一致，导致企业内部各职能部门或员工工作不协调，工作效率低下的一种观念和行为上的表现。
2 职责权弱化表现
2.1领导“有系统的经验管理”
大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性大，特别是企业管理者。即中小企业没有固定的管理模式，管理者对企业决策影响大，企业内部员工全靠命令和指挥行事。这在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中体现得尤为明显。在这种中小型企业里，有组织架构，没有明确职责分工，往往一个员工要身兼多种职务，人治的成分贯穿其中，企业的管理全靠亲情关系或员工的自觉性来维持，命令或指挥充斥企业管理全过程，通常有一个核心的领导人物来掌管着企业的大小事务，组织结构和职能结构很不健全。所谓的领导者可以随意修改着企业的发展命脉，一旦这个精神支柱倒塌，企业便面临多种危机，由于这种管理大部分是依靠亲情或自觉性来驾驭企业，因此，具有诸多不稳定性和不确定性，发展到一定程度，就会严重阻碍企业的发展。
2.2 没有量化的“粗放管理” 这在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数，这种企业处在发展的不规范期，是典型的企业转型过程的产物。这类企业比较鲜明的特点就是，有管理体系，有组织架构，有规章制度，但却不细致完善。在具体运行过程中没有数据量化，缺乏执行力。在这种企业里，制度的决策者、管理者与执行者，往往混淆不清，造成结果是：制度与管理流于形式，没有监控，严重存在有法不依，执法不严，违法不纠，即便纠正也无明显效果等现象。经营者的一句话，可能就会使整个管理制度失去效力，完全不按“章法”办事，人治凌驾于“法”治，使企业上上下下，无章可循，以猜行事、一错再错、最终往往使企业倍受损失。
2.3 招聘风潮中的盲目跟风
由于受时下管理风潮的影响，中小企业生搬硬套“舶”过来的人力资源管理模式，在招聘前根本不考虑企业所需要什么样的人才，所需人才的任职资格、工作规范职责权限是什么，模仿其他与自己发展实力有很大差距的大型跨国企业，对自身的要求过于笼统夸张。特别是采取招聘中介、校园招聘等外部招聘渠道时，一味要求高学历，证书越多越好，经验越丰富越好，最好担任过社团、班级、学生会干部。敢问这种种要求在没有依据合理的工作分析考虑之前，是不是真的对应聘者在以后岗位工作上起到实效作用？
2.4 责权不清
职责与权限不清在日常工作中经常困惑着企业内部各工作人员。例如，某一企业由于职能岗位等设计不完善，导致薪酬考核主管与财务部主管在工作中出现摩擦。薪酬主管按工作分析中的职责权限是：制定薪酬管理及绩效考核政策，组织并监督薪酬制度及绩效考核体系的实施，进行企业人工成本预算及控制工作，负责制定“五险一金”管理制度及缴纳办法。同时，财务主管出于公司总支出与收入的考虑，干涉人工成本及“五险一金”制定实施，致使薪酬主管的工作很难顺利进行。
3 原因
3.1 对人力资源管理的认识笼统、欠缺
近几年，由于国外先进人力资源管理理论及模式的引进，我国一些中小企业盲目追随跟风，把一些根本不适合自己的管理模式套在自己企业组织管理中，一些中小企业从外观上看，有一套很严密的人力资源管理体系，但企业在真正实施运用时，却显得有些牵强，根本达不到企业引进时预测的理想效果。其原因就是企业没有从根本上认清人力资源管理的真正内涵，特别是在企业内部其他职能结构与人力资源管理部门的关系以及人力资源管理各环节的密切关系的认识方面，从而在具体操作和运用中缺乏系统的计划和策略。很明显的一种现象就是，已设置人力资源部的中小型企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，人力资源部门只是单纯地服从命令,没有权利提出见解,更不能擅自做出有效的人才决策，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、人力资源规划与工作分析各基础性环节板块被忽视、缺乏专业的人力资源管理者等，这与现代人力资源管理正规化、专业化管理极不相符。
3.2 组织结构设计不合理
在进行组织设计时，过于扁平化，缺乏战略性思考，责权混乱，重要职能性板块缺失，部门之间职责重叠，如业务一部，业务二部的权责划分不清，遇到事情互相推诿；或者，权力过分集中，公司集中办理的事情过多，员工遇到的问题，不论大小，都要到上级或本部门有关机构解决。在公司的战略发展目标、环境等发生重大变化需要进行组织结构调整再设计时，简单结构难以顺利过渡到适合企业发展的职能制或事业部制，导致内部缺乏专业化分工的综合管理，信息沟通障碍，缺乏弹性。因此，组织设计的好坏直接影响职责权的设计与分配。
3.3 对工作分析不够重视
工作分析做得欠标准化规范化，职位分化不清，特别是在进行人才招聘时，表现更加突出。中小企业领导者发现企业缺人，便会下达命令，人力资源部根据领导下达的招聘指令盲目跟随市场招聘行情，仿效大型跨过企业，即便是一些简单的职位也要求过高。如一个普通打字文员要求本科学历，英语过六级。原因就在于企业往往没有对事先招聘的岗位进行系统的、完善的工作分析，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，导致招聘工作疲于应付。再者，企业没有认清自己的实际情况，对企业自身需要含糊不定，不能做出合理的人力资源规划以及工作分析，人力资源的基础性工作被弱化。
3.4 新的职位不断涌现
随着市场的进一步发展，新经济的繁荣也带来了新的职位。据统计，现实劳动力市每年涌现的新职位有40-50个，我国中小企业占我国总企业的98.8%，达 4000万家，这样算起来，可见每年新增职位数目之多。对于新职位的涌现，亦要求人力资源专业人士关注新经济的发展动态，了解和熟知新职位的个性特点，及时明晰其职责和要求。
3.5 忽视企业文化的功能。
大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工难以形成共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业核心价值理念的错位。员工忠诚度不高，管理者与下级员工信任度不够，使员工对工作缺乏责任感和团队合作意识，其态度在很大程度上影响了工作效率。
4 解决问题。
4.1 全面认识人力资源管理，尤其是工作分析与其他各环节联系
现代企业人力资源管理工作要真正为企业的战略与业务服务，就必建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。它包括五项基本工作：即（5P模型），识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）。它是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此，在人力资源管理功能上，就应该建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统，以留人为基础的考核与薪酬系统。中小企业发展到今天，依靠的已经不再仅仅是几个技术人才了，企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。中小企业想要进一步获得更广阔的发展前景，需要吸引大批量综合素质都很优秀的人才，除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等，应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人，因此，中小企业更需要重视和做好人力资源管理工作。在着手人力资源工作时，人力资源管理者一定要明确职责权限的重要性，明确工作分析是企业人力资源管理其他工作的基石，全面认真负责地做好人力资源规划、工作分析准备工作。
4.2 完善企业内部组织职能结构
企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业还应重视营造一个积极的、协调的组织环境和职能结构，改善组织内部职能体系，特别是人力资源部门。在进行组织结构的设计时，要根据影响组织结构的外部环境、战略、技术等因素，结合企业自身发展特点、行业特点、技术特点、环境特点，完善企业内部基本职能设计和关键职能的设计。既要明确规定每一管理层和各部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与权限必须协调一致。要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是所谓的权责一致性原则的要求。各职能部门做好日常管理事务，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业组织结构。在企业整个人力资源运用过程中，使各部门和人力资源部门保持沟通与联系，共同完成人力资源管理工作。
4.3 规范工作分析，确定合理的职位体系及合理的职责权限
工作分析力求“简化、量化、程序化、制度化”，好的工作分析可以改善和弥补组织功能的不足、缺乏相应弹性、沟通成本高、职责权力结构混乱等常见缺陷。在达成组织绩效的同时给予员工更好的工作满意度。
4.3.1职位设计职位的设计科学与否，将直接影响一个企业人力资源管理的有效性和科学性。在一个组织中，设置什么职位、多少职位，每个职位上安排多少人、什么素质的人，将直接依赖职位分析的结果。因此，中小企业结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，进行彻底、全面的工作分析，明确企业需要哪类人才，其职责权限是什么。为每一个需要人的职位建立工作需求文件。给即将招揽的人才设置挑战性的工作或职位，使其明确自己将来在企业中的位置，各岗位间的合作关系，在工作中得到怎样的发展空间，这样不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。另外，在制定人员招聘规划时，应依据企业所属产业及产品的生命周期加以考察，以便维持人力的弹性。
一般来说，职位的设计主要考虑以下几点：
4.3.1.1因事设岗原则
设计职位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
4.3.1.2 规范化原则
职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动职位规范不宜过细，应强调创新。
4.3.1.3 整分合原则
在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
4.3.1.4 最少职位数原则
既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
4.3.1.5 人事相宜的原则
根据职位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的职位上。
4.3.2 职权清晰，管理有序
企业因事设岗，以岗授权，即一切依岗位需要人员的任职资格为依据，在授权时，也必须建立在明确职责范围之内，以使权利清晰。如根据管理者职位职责要适当的处理好:决策权责、指挥权、用人权相统一，科学确切，全面具体；普通员工职权设计时要大胆下放权限，信任员工，做到用人不疑。同时处理好主管与下级的权力范围，避免有权利混乱交叉范围，也坚决避免出现越级授权，这样有利于上下级相互协作有效完成任务，更可避免员工之间推卸责任，管理人员的被动以及部门之间矛盾的产生。
4.3.3 责与权要对称
有责无权会使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责则必然助长瞎指挥、官僚主义和以权谋私。因此，保证责权一致，有多大责任，就有多大权利。中小企业可将权力制约原则全面贯彻到企业的决策管理中去，并进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力，彻底做到责与权的对称。
4.4 运用企业文化来弥补企业职责权设计的不足
现代人力资源管理中很重视企业文化的建设，它指出企业文化决定了战略的制定，决定了组织的形成，决定了对人的管理，决定了企业的制度，整合了组织的管理。我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化在其发展过程中起着重要的作用，尤其是企业文化的教化功能，它是职业分工体系得以形成和发展的基础，企业各种职能角色都需要相应的企业文化给以规范、训导、和教化。在完善的企业氛围的多从熏陶下，使员工了解企业各种社会与企业分工体系的职业角色文化，使职业道德、社会公德、群体意识得到强化，接受谋生、做人、律己、合作等多从教育。因此，企业文化会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是化解上下级、同级员工在职责权限中产生的摩擦的一个有效的手段，并弥补职责权限设计时不能涵盖的或是被忽略东西的不足。
5 总结
随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，因此，中小企业要把握发展机遇，不断完善人力资源管理体系，重视工作岗位职责权的分析与界定，克服企业自身出现的职责权弱化问题，在“重视人才，以人为本”的管理理念下，完善用人制度，并在现代化人力资源管理大变革的浪潮中不断改进、完善，取得突破性大飞跃。
做得实在才能做出成效
管理从实战角度是方法的问题，在运用上是艺术的问题。常言道：要想马儿跑得快，又不想给草吃。它能跑得快吗？
工资高+福利好≠尊严
天时不如地利，地利不如人和。这是古训，更是现代企业人管理之道。心理学的研究也证明这一点，企业人交往和友情的表达是人在生存过程中一个不可忽视的需要，人们都可乐于工作在一个良好的人际关系和较高效率的集体中。
一项调查表明，有超过七成人把和谐、尊重、信任和理解作为迫切的需要，有近五成的人把这些作为能够提高工作积极性的重要因素。
有这样一家企业，中高层管理人员都是大股东直接任命的，其内部管理一直都不是不顺畅，虽然从薪酬和福利比较高，企业厂房、设备等都是同行领先的，但基层管理人员和员工的离职率却高居不下，许多员工认为要不是看在工资份上，是不会到这家企业的工作的。企业高层也似乎意识到这点，在几年时间里，分别聘请了三家顾问培训机构进行内部培训，花费了三十多万元，但效果却难以体现出来，是怎样一回事呢？
原来这家企业大股东是外资的，直接委任的中高层人员都是外籍人士，虽然语言上沟通没有问题，但其身份显示出来的优越感，在许多人与事及工作问题上，都采取居高临下的态势，甚至是居高自傲的方式，而且在沟通上动不动就是一句：你们怎样搞的……。
可想而知，什么的良方、好的课程都不大可能从到根本上有改变现况，没有了聆听，沟通从何谈起呢，起码的尊重都不具备时，工资高、福利好又能留住多少员工吗？让自尊廉价了，绝不是大多数人所认同的。
管理从实战角度是方法的问题，但运用上是艺术的问题。俗话讲得好，三人同心其利断金。若是干得不开心，不爽快，员工自然会以辞职来抗议，要知道熟练的员工比三个新上岗的员工要强，人力成本得不偿失。
道理很简单，他们对产品结构、工艺标准、质量要求和上机操作及工序流程都了如指掌，若然他们有抱怨，干得不舒畅，如何也带动不了新员工，恰恰相反的是还会产生许多不利于团结的言论。不知不觉，新人过不了试用期，熟练的员工也会得过且过或辞职，其无形到有形式的损耗便产生了。
小财不出，大财不入
笔者在三年前到珠三角一家集团公司调研，如今已是上市公司，员工近万人。要知道电器行业其季节性强，而且是提一个季节上做出预估进行订单生产的。这样对生产部门来说，除机器设备保持正常运转之外，关键的是员工管理了。如何在急缓转节期能够很好地把握节奏，让“人机物法环”协调运用起来呢？
在调研时发现，由于是淡旺期的因素，淡期人员是不到五千人，也就是说人员伸缩弹性几乎占去一半；问题在于，旺盛期来临，如何很快找到员工，能够及时上岗操作，又能保证生产线的直通合格率呢？
许多企业，尤其是劳动密集型的企业，一到旺转淡季时，都基本采取“赶鸭子式”的方法，不但造人心涣散，而且更为严重的是，放假或辞退的员工大多数都不会返回。这个调研的集团公司所运用的方式方法值得参考：
首先是实行新录用员工的基础考核，进行评级，一般来说，新入职员工在技能初试都会评上三级。但结合在职员工时一视同仁，即每个月度结束的第五天，都会各事业部统筹，由培训部和生产部组成的考核小组并邀请技术部和品管部相关人员参加，无论是新旧员工可自愿申请参加评级，分为三级技能考评体系：即熟练操作为一级、熟悉操作为二级、基本操作为三级，凡考评晋级的员工都签到发鉴定书。这样当旺淡转季时，按制度规定分流人员或者放假，直至到辞退都会从低至高逐级进行，大家没有怨言，这样的公平和公开操作，不但打破论资排辈，减少关系和主观意志，而且得到绝大多数员工的赞成和支持。
其次是对辞退的员工，只要不是违规的，实行重聘时，在册服务时间连续计算，只要企业订单恢复到一定数量时，他们将和在职员工福利相同，不会重新计算，原来是什么待遇的对号入座。这样员工自然会衡量，要是待工期间选择到别的同行企业也一样是淡季，而且服务年限及待遇基本是重新开始，也就是选择成本会高一些。因此，大多数员工都情愿回到这家企业。
再次，对放假的员工则实行分级给予技能工资折合的生活费用（含住宿和伙食）补贴，休假后上班，由生产部门根据他们原来的技能级别进行分工，若然有新产品上线，则实行三天内的操作训练后，重新再上岗。并恢复技能工资+计提工资方式。
设想一下，这样员工回到生产线上，自然无后顾之忧，即时能够上岗操作，不但提高员工投入工作的状态，而且对企业又能降低培训费用；更为关键的是能够及时体现生产线的运作的正是常化和保证的产品的质量。
这样无论是始发（员工重新上岗），还是过程员工熟练程度，最终的结果是合格产品下线都在掌握和控制之中，自然在订单充足时，主动快捷的产品送到市场的效量就更为畅顺了。做得实在才能做出效果。
工资高+福利好≠尊严
天时不如地利，地利不如人和。这是古训，更是现代企业人管理之道。心理学的研究也证明这一点，企业人交往和友情的表达是人在生存过程中一个不可忽视的需要，人们都可乐于工作在一个良好的人际关系和较高效率的集体中。
一项调查表明，有超过七成人把和谐、尊重、信任和理解作为迫切的需要，有近五成的人把这些作为能够提高工作积极性的重要因素。
有这样一家企业，中高层管理人员都是大股东直接任命的，其内部管理一直都不是不顺畅，虽然从薪酬和福利比较高，企业厂房、设备等都是同行领先的，但基层管理人员和员工的离职率却高居不下，许多员工认为要不是看在工资份上，是不会到这家企业的工作的。企业高层也似乎意识到这点，在几年时间里，分别聘请了三家顾问培训机构进行内部培训，花费了三十多万元，但效果却难以体现出来，是怎样一回事呢？
原来这家企业大股东是外资的，直接委任的中高层人员都是外籍人士，虽然语言上沟通没有问题，但其身份显示出来的优越感，在许多人与事及工作问题上，都采取居高临下的态势，甚至是居高自傲的方式，而且在沟通上动不动就是一句：你们怎样搞的……。
可想而知，什么的良方、好的课程都不大可能从到根本上有改变现况，没有了聆听，沟通从何谈起呢，起码的尊重都不具备时，工资高、福利好又能留住多少员工吗？让自尊廉价了，绝不是大多数人所认同的。
管理从实战角度是方法的问题，但运用上是艺术的问题。俗话讲得好，三人同心其利断金。若是干得不开心，不爽快，员工自然会以辞职来抗议，要知道熟练的员工比三个新上岗的员工要强，人力成本得不偿失。
道理很简单，他们对产品结构、工艺标准、质量要求和上机操作及工序流程都了如指掌，若然他们有抱怨，干得不舒畅，如何也带动不了新员工，恰恰相反的是还会产生许多不利于团结的言论。不知不觉，新人过不了试用期，熟练的员工也会得过且过或辞职，其无形到有形式的损耗便产生了。
小财不出，大财不入
笔者在三年前到珠三角一家集团公司调研，如今已是上市公司，员工近万人。要知道电器行业其季节性强，而且是提一个季节上做出预估进行订单生产的。这样对生产部门来说，除机器设备保持正常运转之外，关键的是员工管理了。如何在急缓转节期能够很好地把握节奏，让“人机物法环”协调运用起来呢？
在调研时发现，由于是淡旺期的因素，淡期人员是不到五千人，也就是说人员伸缩弹性几乎占去一半；问题在于，旺盛期来临，如何很快找到员工，能够及时上岗操作，又能保证生产线的直通合格率呢？
许多企业，尤其是劳动密集型的企业，一到旺转淡季时，都基本采取“赶鸭子式”的方法，不但造人心涣散，而且更为严重的是，放假或辞退的员工大多数都不会返回。这个调研的集团公司所运用的方式方法值得参考：
首先是实行新录用员工的基础考核，进行评级，一般来说，新入职员工在技能初试都会评上三级。但结合在职员工时一视同仁，即每个月度结束的第五天，都会各事业部统筹，由培训部和生产部组成的考核小组并邀请技术部和品管部相关人员参加，无论是新旧员工可自愿申请参加评级，分为三级技能考评体系：即熟练操作为一级、熟悉操作为二级、基本操作为三级，凡考评晋级的员工都签到发鉴定书。这样当旺淡转季时，按制度规定分流人员或者放假，直至到辞退都会从低至高逐级进行，大家没有怨言，这样的公平和公开操作，不但打破论资排辈，减少关系和主观意志，而且得到绝大多数员工的赞成和支持。
其次是对辞退的员工，只要不是违规的，实行重聘时，在册服务时间连续计算，只要企业订单恢复到一定数量时，他们将和在职员工福利相同，不会重新计算，原来是什么待遇的对号入座。这样员工自然会衡量，要是待工期间选择到别的同行企业也一样是淡季，而且服务年限及待遇基本是重新开始，也就是选择成本会高一些。因此，大多数员工都情愿回到这家企业。
再次，对放假的员工则实行分级给予技能工资折合的生活费用（含住宿和伙食）补贴，休假后上班，由生产部门根据他们原来的技能级别进行分工，若然有新产品上线，则实行三天内的操作训练后，重新再上岗。并恢复技能工资+计提工资方式。
设想一下，这样员工回到生产线上，自然无后顾之忧，即时能够上岗操作，不但提高员工投入工作的状态，而且对企业又能降低培训费用；更为关键的是能够及时体现生产线的运作的正是常化和保证的产品的质量。
这样无论是始发（员工重新上岗），还是过程员工熟练程度，最终的结果是合格产品下线都在掌握和控制之中，自然在订单充足时，主动快捷的产品送到市场的效量就更为畅顺了。做得实在才能做出效果。
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