人力资源部经理检视公司的季度考核指标后，向老板提出建议：“公司的绩效考核指标，应该每个季度都应进行调整。”

　　老板不理解：“为什么要这样？你才来公司不久还不知道，这群业务职能部门经理对考核指标的设定都非常的不满，第一次做的时候，花了他们两个月的时间，才基本做完，目前才考核了两次（两个季度），你说又要进行调整，他们肯定会对你人力资源部不满。”

　　“老板，绩效考核指标是怎样来的？是依当季的实际工作需要进行设定的，如果一套考核指标一直不变的沿用下去不改变的话，那样只会流于形式，并不会起到真正的考核目的。因为，昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。”

　　……老板沉思。人力资源经理将两个季度的绩效考核结果分析表放在老板待批文件架上，退出了老板的办公室。

　　第二天下班前，老板打电话给人力资源经理：“黄经理，到我办公室来与你讨论绩效考核的事情。”

　　“你说说绩效考核的事情吧。”老板直视着人力资源经理道。

　　“老板，这两个季度的绩效考核分析结果，您已经审阅过，公司在绩效考核上存在问题目前已比较明显，即已开始流于形式。从这些指标上看，大多数岗位的考核都没有真正的考核到员工关键工作内容，无法体现出员工的重要性。这样的情况，在公司刚开始推行（绩效考核）时，还可以理解，但如果一直这样下去，将没有考核的意义了。这是我的方案，请您审阅。”人力资源经理说完，将一份早已准备好的新的绩效考核流程递给老板。

　　老板，认真的翻阅着文件。人力资源经理一直盯着老板的脸，观其表情。“目前，我们公司在考核上，主要是各职能经理没有真正的理解其作用。认为考核只是给其增加了工作量，却忘了磨刀与砍材的关系……”老板看到考核的关键作用时，人力资源经理不失时机的说道。

　　老板边看边用笔在文件上划着，人力资源经理在一边不失时机地讲到。老板看完抬起头，盯着人力资源经理道：“就按你的这个方案执行，不过这个过程你可能会很辛苦。你希望在这个过程中，我给你哪些支持？”

　　接着，人力资源经理将实施计划与老板进行了详细地讨论。重点提出了过程中，职能经理不愿配合的可能情况及他们的疑虑。在这个过程中，则需要老板出面，给他们讲清楚，为什么要这样做，并以公司的实际情况为例，这样更有说服力。即在这个过程中，需要老板做的事情就是：支持，并以公司过去发生的事情，借老板的话讲出。

　　会议开过了，可在实际操作过程中，业务职能经理还是有一定的不配合，主要有两点：一是对考核的重要性认识不够，认为不如直接冲市场；二是对考核指标的设制不会，遇到一点困难就想退。面对这种状况，老板也有过几次的妥协与怀疑。

　　面对这种质疑，人力资源经理再向老板及各部门经理沟通：“首先，考核不是为了人力资源部门，考核是为了帮助各位职能经理更好的管理团队。通过考核，您的团队带好了，业绩还是您的而不是人力资源部。人力资源在这个过程中只是在为您做嫁衣裳。认识到这点后，其实考核并不难，你希望您的下属怎样出业务，你就怎样对其进行考核；你关注什么就考核什么，在这里我不讲论理。如果您不会做，我们可以独单沟通，将您的期望与要求告诉我，我与您一起设定考核指标，每个季度只要你的对下属的期望值有变，就需要重设一次考核指标，就这样简单……”

　　通过每季不同的要求，设定不同的考核指标，公司的工作气氛更积极、更主动。老板、职能经理、人力资源经理、一线员工真正的认识到考核的正面积极的作用。每次的指标设定，职能经理、一线员工也更主动了，因为大家已经深刻理解到：昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。

如何应对员工“偷懒”问题

　员工偷懒问题几乎是每一个企业都存在的问题，如何正确应对这一问题对于管理者来说的确不是一件很轻松的事情。如果为了防止个别员工的偷懒行为而一味严格管理制度，不断加大对偷懒行为的惩罚力度，很容易将所有员工都置于不信任的地位上去，从而使那些努力工作的员工产生心理上的压力和委屈。如果对偷懒行为听之任之，而不去处理，不仅会降低管理者的威信，而且容易使偷懒行为不断蔓延，直至真的无法收拾。

　　既然加大惩罚力度，杀鸡给猴看不行，听之任之，不作处理也不行，那么到底如何应对员工的偷懒问题呢?下面我们作一个简单的分析与说明。

　　员工的偷懒问题主要表现为不干事或干事效率低下，但并不是所有的员工不干事或干事效率低下的现象都是“偷懒”所引起的。一般来说，员工的不干事或少干事可能有几种情况，一是不会干;二是不敢干;三是不愿干;四是不能干;五是干不了。

　　“不会干”是指员工对所要干的事情缺乏最起码的认知，根本无从下手。产生这种现象的主要原因来自于两个方面，首先可能是员工基本素质低下，不能胜任所干工作;其次可能是安排工作的管理人员对员工的专业及特长把握不准确，使所安排工作与员工专业及特长之间产生严重的错位，从而使员工对所接受工作无从下手。要解决这一问题，就要求我们的管理人员及相关部门在进行岗位设计、人员定位的时候，一定要坚持“把合适的人放在合适的岗位上”的原则，同时要采取各种方式积极引导、帮助员工提高自身素质及宽范围工作的能力。

　　“不敢干”是指员工对所要干的事情存在某种顾虑，而不敢放手去干。产生这种情况的主要原因，一可能是员工对自己的能力缺乏信心;二可能是因为企业内部责、权配置相对模糊，员工害怕自己承担责任或因所干工作而得罪其他人。要解决这一问题，首先必须理顺企业内部的权、责关系，明确每一类工作的责、权部门与责、权人，同时企业管理者也要采取各种方式增强员工的自信心、提高员工的基本素质与工作能力。

　　“不愿干”是指员工虽然对所要做的工作比较熟悉，干起来也是得心应手，但由于某方面的原因而不愿意去干。产生这种情况的原因是多方面的，其中最主要的一点是由于员工在心理上对企业、企业的某些方面、领导或其它员工存在一定程度的不满情绪，从而出现行动上的消极怠工。针对这一问题，管理者一定要通过与员工的沟通与交流，了解员工不良情绪及消极思想的根源。如的确是员工之外的不合理因素造成了员工的不满情绪，一定要想方设法排除这些因素，以免其影响进一步扩大;如属员工误解，也要向员工说明真相，消除员工的误会，使其放下包袱，以积极的心态投入到工作中去。

　　“不能干”是指员工所面对的事情是违反道义、法律、法规或常理的，在意识到这一点后，员工拒绝执行。这种情况在许多企业中经常出现，如经理要求会计做假帐以偷税漏税;为了企业效益使用国家明令禁止的原料或添加物;为了节约成本要求员工违规操作等等。出现这一问题不仅不能责备和惩罚员工，而要对员工的这种认真负责的态度进行表扬和奖励，同时作为企业的领导人、管理者要从根本上检讨自己，否则企业向前发展的道路会被彻底堵死。

　　“干不了”是指员工了解办事程序，但个人能力的确无法完成所面对的任务，需要来自其它方面力量的支持，但由于某种原因而无力获得外来帮助，从而产生不干事或干事效率低下的现象。出现这样的情况，管理者一方面要积极理顺企业内、外关系，同时也要采取各种方式指导、教育员工树立团队观念，学会以集体力量来应对个人无法完成的任务。

　　以上我们简单分析了员工“偷懒”的几种典型表象以及所产生的原因及应对的办法。其实，我们在管理过程中所出现的管理问题大都来自于管理者本身，产生问题后一味责怪员工是于事无补的。作为管理者正确应对管理问题的态度是要在认真分析问题实质的同时，时时检讨自己，因为在企业内部，管理者的影响是远远大于普通员工的。