1、首先做员工的朋友，再做员工的上司

    人是社会的动物，而公司是一个社会的机构。大多数人的朋友关系就是在工作中建立起来的。如果你在多年的工作中，连一个要好的朋友也没有交上，而只是他们的上司，那么只能说你非常失败。在今天的企业中，员工们通过与自己的同事建立相互依赖的人际关系、朋友关系而获得重要感情补偿。

    员工相互关系的质量和深度对他们的去留往往产生决定性的影响。这一问题还涉及员工的相互信任。如果一个部门的员工彼此忠诚，他们就确信一旦遇到压力和挑战，同事们会欣然相助。

    工作中有了最好的朋友，就能有效地进行沟通交流，一起分享失败和快乐，一起面对困难和机遇。与工作中没有最好朋友的员工相比，有最好朋友的员工所感到的工作压力较小，并且更能正确地应对压力，也更容易取得成功。

    2、让员工明确你对他的工作期望和要求

    期望和要求是员工不断促进自身进步的动力和源泉。在工作单位，员工知道公司对自己的要求如同明确了前进的方向和目标一样，会通过持续不断的努力朝这个方向前进。如果要求不清，员工就会思前想后、犹豫不决、缺乏自信和方向感。

    优秀的经理告诉我们，他是如何提出要求的。他首先会告诉员工必须要达到的工作目标是什么，然后让每个员工各自决定达到目标的途径，最后再一起商量并确定完成目标最好的方法。这种做法既解决了经理的难题，又让员工通过发现最适合自己的“捷径”而取得进步。它充分承认并珍视每个员工在风格和节奏上的不同，并让员工充分发挥各自优势，同时还鼓励员工对工作负责。优秀的经理希望每个员工都感受到取得成就的压力，界定目标使员工既感到压力，又感到有成就感，从而为实现明确的目标而努力。

    3、让员工做他们最擅长做的事情

    一个人惟有用其所长才能充分实现他的价值，企业的员工也是这样。当一个员工的长处得不到发挥时，他可能很平凡甚至很平庸，反之当他的天生优势与他的工作相吻合时，他就可能出类拔萃并很优秀。了解员工并能让他们做最擅长的事，可能是当今公司和经理们面临的最重要的挑战。

    中调网的研究发现，员工对这个问题的同意程度最准确地反映出他们是否认为自己在工作中人尽其才。有机会“每天发挥特长”会让员工很愉悦并且充满干劲，员工能发挥他们特长的基础是将个人才干（思维、感觉和行为模式）、技能（他会干什么）和知识（他知道什么）与他们的工作相结合。优秀的经理能识别每个具体的工作所需要的特殊才干。传统的观念认为，有的工作简单得不需要才干，其实这种看法是非常片面的。例如，市场营销员就有“魅力攻势”的才干，他们能在3分钟内与客人建立信任关系。优秀的服务人员有“第三种触觉”才干，能在电话中与通话对象进行感情交流。杰出的市场调查人员能在数据中发现规律，继而发现市场中潜在的机会。

    优秀经理的任务就在于对工作进行分析并明确每个工作所需的工作标准，然后挑选最合适的员工去做。经理的工作之一就是识别现有员工的才干并最大限度地去发挥他们的才干。

    4、因工作出色，不吝言辞当面表彰和赞扬员工

    认可和表扬就像一支兴奋和催化剂，让人充满激情和干劲。我们每个人都需要获得认可和表扬，以及由此而产生的成就感。尽管认可和表扬本身并不复杂，但中调网的调查结果显示员工对这方面的评价最低。

    如今，表扬和认可已成为一种新的沟通方式，用来向员工传达公司关注的重点和要求。

    从某种意义上说，对一名员工的最大伤害，莫过对他置之不理！如果经理有一到两个月都没有对员工说什么……那么将大大瓦解员工的士气，继而从根本上损害产品和服务的质量。

    你不会表扬人，那么立即学习并运用它。

    5、关心员工的个人情况，包括他们的困难

    中调网的研究表明，一些离职的员工往往并不是要离开公司，而不是要离开对他们漠不关心的经理。我们作为员工都有过在不关心员工的经理手下工作的不愉快经历。我们许多人也体会过在优秀经理领导下工作的收益。

    优秀的经理真心关心他们的员工，并在最短的时间里发现员工的才干、长处、个性、特性和要求，包括他们的困难，并通过他们最有效的方式向员工沟通和传达，以获得他们的真心接受和理解。

    6、经常鼓励员工，给他们发展的空间

    成长是人类的天性，管理理论历来强调员工发展。

    优秀的经理认为发展并没有什么复杂之处。发展就是在机会来临的时候向员工举起一个信号灯，让他们了解自己抓住机会，展现自己的才华和优势，去获得更高的职位、更优秀的职业、更适合于自己发展的行业等。随着员工自我意识和成长意识的增强，经理们应有足够的胸怀和气量让他们承担与其才干“相符”的工作和职位，哪怕这些工作比自己的工作更好，比自己的职位更高。

    员工都希望尽情地把工作才能发挥出来，成为促进企业成功和进步的一分子，同时也渴望通过自己辛勤的工作成为企业“重要的人”和“有用的人”。可以想象，没有一个员工会满怀激情地将一份对企业毫无价值的工作干得有声有色。

    优秀的经理会告诉员工：公司的使命和目标是什么？与自己有什么关系？自己在目标中的重要性和必须性？自己怎样做才能完成企业的目标……当员工了解清楚这些问题后，就会满怀责任感和使命感，并采取最积极的心态去完成工作。

    7、跟员工谈论他的进步

    企业的基层员工和高层管理者们一样肩负着企业的重任：他们制造出合格的产品，使设备保持正常运转，处理日常文件，与客户打交道。总而言之，如果没有他们的辛勤工作，企业就不可能兴旺发展。中调网的研究资料显示，对于一个优秀的员工，他们追求进步的精神要远比技术技能和智商重要得多。

    优秀的经理应对员工的进步“看在心里，讲在口里”，定期和员工保持沟通并给予一定的工作示范、辅导和表扬，使员工在默默无闻和单调乏味的工作中得到工作的乐趣并增加信心。

    8、在工作中尊重并采纳员工的意见

    我们可能有过这样的经历：对某一件属于自己工作范围内的事情，很好的意见没机会讲出来，或者讲出来了，但也没人会重视。最后我们可能是有意见也不愿意讲了，这真让人泄气。最使员工们苦恼的，莫过于将他们排除于影响他们工作的决策之外。

    优秀的经理会定期向员工咨询，继而确保对重大决策的意见包括一线员工的意见都能收集到。虽然这并不意味着员工对影响其工作的决定有最后的决策权，但它表明，当员工的愿望与经理的决定不一致时，优秀的经理会解释他们决策的根据。这些经理们通过决策的过程来帮助员工既看到决策的全过程，又理解为什么如此决策。直言不讳的解释有助于建立信誉与改进沟通。

    优秀的企业会很重视员工的意见，鼓励员工自由交换和相互倾听思想进行加工和完善。虽然并不是所有的思想都能成功实施，但完善思想的过程本身却有神奇的效能，它能增强员工对公司的信心，使他们确信他们的努力使公司变得更好。

    9、致力于高质量的工作

    员工有一种努力把工作做得最好的倾向，为自己高质量的工作而自豪。员工更希望看到他的同事们和领导一样对工作质量精益求精。

    如何看待工作质量往往决定一家公司的文化主调。在一个健康的企业，管理者们认识到，如果他们在客户（员工）面前对解决一个“质量”问题采取坚定、执着、认真的积极态度。客户（员工）会非常佩服并且其忠诚度也会提高。相反消极和无所谓的态度会让客户（员工）觉得这家企业工作不认真，没有精益求精的工作精神。

    优秀的经理会把“追求精益求精的工作质量”看作挑战，继而改进工作流程、效率、技术、设备、产品和服务，并提高和改善企业的管理水平和企业文化。

    10、创造机会并帮助员工学习和成长

    要留住员工，不是把他们绑在公司里，而是要为他们插上奋飞的翅膀。中调网的调查显示，大多数人表示他们离开企业，并不是因为工资，而是因为在企业里没有成长与发展的机会。

    优秀的企业会创造持续不断的机会让员工学习和成长，它们为高级管理人员、总监人员、行政人员和见习生制订了各自不同的必修课程培训计划，以提升他们的管理水平和工作技能。同时企业为了使员工更快成长，还注意发现每个人的优缺点，并确认哪些缺点是可以通过培训得到改变的。培训一方面可以使员工具备自我发展的能力，同时还会增强员工对企业的向心力和凝聚力。

 

莫让人力资源管理成为寡妇职位

  管理大师德鲁克在《管理-任务、责任、实践》一书中，提出"寡妇职位"的概念，意指由于设置不合理或定位偏差导致职位的低效性。近年来，企业对人力资源管理越来越重视，投入了很多关注与资源，但普遍效果不佳，领导不满意，人力资源从业人员也感深苦恼。深入分析问题根源，可以发现，很多时候是因为人力资源岗位正在或多或少陷入"寡妇职位"的陷阱，总结原因主要有以下几点：

    1、目标定位偏差。

    人力资源管理由于管理对象-"人"对企业的核心作用，职能发挥必须与企业管理完全融合，以企业的总体目标为唯一目标，而非独立的部门发展目标，评价标准应以思路措施的科学性和对企业发展的匹配度为依据，而非制度的多寡与完备程度。实践中，许多企业热衷于追求"最典范"的人力资源管理，以"先进标杆"为标准衡量自身人力资源管理水平，或者多有不满，或者简单复制其它企业管理体系，只有表面形式，缺乏管理思想内涵，结果匹配性差，无法产生预期价值，就是由于以部门发展为导向而脱离了企业目标这个大前提。

    2、前提条件缺乏。

    从传统人事管理向现代人力资源管理转变的最大变化在于强调对战略的支持作用，但由于大部分企业仍没有达到战略管理的阶段，或者没有战略，或者只有"成为业内一流"之类的模糊的战略意图，这使得人力资源管理在落实战略中，往往发现缺乏根据或距离过于遥远，结果只能放弃，导致人力资源管理升级缺乏必要的前提条件。同时由于部分企业对战略认知模糊，战略制定过程中没有将人力资源管理部门纳入进来，使战略与人才资源实际情况严重脱节，在执行中往往表现出人力资源管理始终追不上战略。

    3、低"优先级"问题。

    生存与发展是企业的两个根本命题，生存第一无疑是所有企业管理者的共识，但在经营中是以生存求发展，还是以发展促生存则观点不一，其实两者必须共生共进，不发展也无法生存。目前，国内很多企业往往喜欢过多强调生存，而现代人力资源管理是以企业关注发展为前提研究的，于是实践中，与其它业务、职能比较，人力资源管理改进工作往往处于"低优先级"，一些人力资源管理的先进理念、工具由于资源受限严重或者被无限期搁置，或者大打折扣，难以发挥效果。

    4、职能"错位".

    国内企业中流行一种提法："二线要做好一线的服务工作"，意指"二线"部门应以市场为导向做好"一线"部门的支持工作。基于这种提法，很多企业将人力资源管理定位为服务岗位，以为员工服务的好坏为主考核人力资源部门，同时在现代管理理念指导下，又赋予其战略管理层面的职责，结果这种"管理"职责与"服务"定位在实践中暴露出很大的矛盾。过于强调的服务职责导致：人力资源管理难以得到足够的重视与资源、人力资源部门缺乏基本的威信与支持、工作内容主要纠缠于过于繁重的行政服务中、难以参与战略与变革等问题，结果人力资源部门成了难成大器的"阿斗".这个问题产生的根源是职能定位的错位，对人力资源部门的"服务"要求，被误解为以服务好每名员工为部门主要目标，于是出现当员工不能达到管理要求时，人力资源部门不是从组织角度考虑解决方案，而是去不厌其烦的提醒、解释。由于服务的好坏必然是以服务对象的意愿为标准，这使得人力资源部门往往难以承担推动改革和人力资源整合职能，损害了整体利益的最大化。作为企业管理体系的重要组成部门，对"服务"的正确理解应是以服务于职责，服务于组织为根本，以服务的意识履行好管理职责。企业的健康、可持续发展只能来源于企业综合竞争力，"一线" 、"二线"的区别在于是对市场产生直接影响还是间接影响，而并非重要性的差别，如定位不当，往往导致部门发展不均衡、内部博弈不断，最终损害企业的系统能力。

    5、价值贡献评价难问题限制人力资源改进。

    人力资源管理与制定战略类似，难以通过某些量化指标在短期内做出公认的评价，如何评估人力资源管理价值一直是理论界的难题。笔者曾听过一知名人力资源教授的课，他在高度评价人力资源管理的重要性后，又在薪酬设计案例中通过对某企业年度目标进行分解，得出结论：人力资源部门承担的年度分解目标相对少，所以重要性低，薪酬应该少。由此可看出即使人力资源理论界仍存在认识误区，该教授得出两个矛盾的结论：一是人力资源管理是否重要前后矛盾，二是薪酬体系设计方案为高战略价值的关键工作由低薪酬的员工承担。他的错误在于将人力资源管理对组织的系统、持续性贡献与阶段性完成的具体事务进行了混淆，人力资源管理体系建设是一个不间断的系统工程，只有根据社会环境、企业发展、文化理念、战略目标、竞争态势等众多变量而逐步动态演进，才能保持有效性，不应简单以每年与企业短期目标挂钩的具体事务衡量。如果这种努力过程得不到正确评价，将很大程度上制约人力资源管理的优化，打击从业人员的积极性，因为把问题解决在问题发生之前得不到公正的认可。

    6、"狼性文化"成为现代人力资源管理阻碍。

    不知何时起，"狼性文化"大行其道，并在许多企业成为主流，这与现代人力资源管理的价值根基-"人本文化"产生很大冲突。在"狼性文化"氛围中，人力资源管理忽略"人性"基础上个人和团队能力的发掘，强调基于"狼性"的竞争，虽在某个发展阶段能发挥作用，但长期看这使得企业人力资源管理的科学性和效果大大降低，毕竟人不是狼，习惯"狼性"的人不仅不会增强团队合力，还会在内部引起内耗，让其他人不适，根据需求理论，真正的高端人才也不会喜欢长期处于"狼性文化"求生存的。其实为形象描述，在管理学领域提出很多比喻或小故事，用来强调管理学的某方面道理，但不能作为管理体系的全部，否则就是以偏概全了。"狼性文化"就是其中之一，本意是教育员工认识竞争的残酷，提高适应性，但一旦成为企业价值公理，则成为压制企业发展的天花板，现代人力资源管理也难以走向深入。

    7、"条、块管理"冲突，导致"孤军奋战".

    在企业运营中，人力资源部门与业务部门的管理分工分属于"条、块管理"，人力资源部门负责组织层面人力资源管理的有效性，其它部门则主要负责本部门职能的业绩，显然成功的部门管理必须包括人才的科学管理与培养，而不能是简单的业务指标。但在多数企业中，直线管理人员往往不愿意承担人力资源管理的职责，即使反复加强其人力资源管理技能也无济于事，这与经理人队伍职业化程度低、短期思维严重、考核体系不完善等有关。这种现象的存在使得人力资源管理在缺乏必要权威时，好的管理思想与人才战略缺乏支撑，难以落到实处。

    8、"低门槛"、"低发展"降低从业人员胜任能力。

    要想发挥好人力资源管理战略价值，不仅要有人力资源专业技术知识，更需要对企业管理和组织"人"的行为规律有深刻认知，这对从业者素质提出了很高的要求。但由于众多原因，人力资源岗位往往设置了较低的"门槛"，能力以能够完成基本的人事服务工作为标准，低"门槛"导致低收入、低发展，排斥了一些优秀人才的进入，结果人员素质与工作绩效间产生恶性循环。先进的理论需要优秀的人才落实，从业人员中大量存在的低专业化、低匹配度，导致容易对人力资源管理先进理论产生"误读"，执行时发生"曲解"，企业在人力资源管理升级时也容易受到人员能力的困扰。

    "寡妇职位"产生的根源是认知偏差导致的"职、能、责、权、利"不能统一，企业管理中的很多问题都根源于此，企业管理者往往出于主观原因，对某些职位进行了"完美"的要求，但却缺乏对职位发挥作用的环境平台的关注，结果反而导致职位正常的作用都难以发挥。作为HR负责人，杜绝"寡妇职位"的存在是主要岗位职责之一，要履行好这一职责，首先应避免本身岗位成为寡妇职位，注意提高认识，加强沟通、宣贯，理顺职责履行的各项前提条件。