人力资源外包是变革与发展的需要

  目前流行的战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，现代人力资源管理采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制，人力资源管理部门能直接参与组织的战略决策，聚焦核心能力；在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，共同实现组织的战略目标。

    要为实现这一目标需采取各种制度、方法等实务性的策略，而这些策略的适用性（即效力）如何呢？这就要考察与组织目标、组织所在地区及组织的运行模式等更为广泛的组织环境因素是否相融合：

    1、外部环境：市场竞争快速发展和市场分工越来越细化、专业化，信息技术日益完善，特别是我国加入WTO后INS公司同样加快了全球化进程。我国进行产业结构和经济结构的重新部署，外部环境因素直接影响着企业人力资源策略，各种人力资源咨询服务公司也逐渐壮大发展，这为我们的人力资源管理变革提供了很大的方便。（其实，当今中国人力资源外包，尤其是劳务派遣，完全是为了迎合外国上市公司有关劳动生产率指标的要求，成本和风险不降反增）

    2、劳动力：因INS公司是一家消费电子生产企业，生产用工具有明显的季节性和周期性，这二年因我国进行产业结构和经济结构的重新部署而使沿海地区出现了“民工荒”、“技工荒”，劳动力市场供需关系和劳动力结构发生转变，公司员工流动率又高（年流动率21%），造成生产淡季时劳动力空闲，生产旺季时常常招不到人，招来的劳动力品质也不高导致培训困难，使得管理成本高，这正考验着公司的人力资源策略，急需外界专业机构的合作与支持。

    3、企业文化：INS公司属劳动密集型企业，是一家强调合作的企业，有强调等级差异的绩效评估体系。而该体系以直接绩效决定晋升和奖酬，这就会破坏组织的合作气氛，需要将这部分影响公司绩效评估体系的、素质不高的、低层次劳动者（作者对所有劳动者都无歧视之意，此注）外置到体系外，以解决企业文化冲突。

    4、组织战略：INS公司人力资源管理的战略目标就是要实现人力资源管理的低成本、高效率、高品质和聚焦核心竞争力。而人力资源部九个人一天忙于繁琐、重复的基础性、通用性日常行政事务，人力资源管理人员的知识、技能和素质也达也不到专家的要求，根本没精力和能力去考虑战略发展规划，公司领导层对他们的工作很不满意。这就要求我们，要不外请专家合作规划人力资源管理，要不减少事务性工作，使自己有些时间来搞规划。

    综上所述，如何解决由于人力资源管理带来的瓶颈问题，人力资源外包是一个不错的答案。既然企业自身难以做到专业化、高水准的人力资源管理，不妨把有些工作外包给专业服务机构，让他们以信息化手段帮助我们公司实现人力资源管理变革、优化人力资源配置，健全企业激励制度，搭建完善的培训体系，进行更为高效的绩效考核，努力建树完善的企业文化。企业进行人力资源外包的另外一个益处是能够避免企业内部关系网的形成，让所有职员得到升迁的机会，从而提高员工的工作积极性，促进企业的良性发展。

    以上原因，促使公司管理层急需对现行人力资源管理模式进行战略变革，使之更适应信息化、全球化、专业化和高效化的战略发展要求。公司正试图将生产线员工的招工、聘用、培训、考核、薪酬管理等职能和管理实行整体外包，严格说应是劳务派遣，使人力资源的所有权和使用权分开。对这部分非技术性、非人力资本的普工向人力资源公司租赁，以避免以上冲突。同时，想借助人力资源公司专业知识和能力，通过部分外包，帮助公司实现流程再造，并达到预期效果。

 

如何实施战略规划

  在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。

    此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面：

    。岗位职责界定不清，人员冗余； . 人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；

    。人员素质不高，缺少发展动力。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。

    在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。

    人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是1-10年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对公司人力规划具有方向指导作用。

    人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：

    第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？

    第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？

    第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？

    这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。

    岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。

    人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。

    人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。进行人力资源规划编制可采取下述步骤；

    1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。

    2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。

    3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

    4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

    5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

    6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。

    7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。

    8、关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。

    职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。职工需求预测的基本方法有以下三种：

    1、经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和 “自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意：“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职工培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。

    2、统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。（1）比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。（2）经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。

    3、工作研究预测法。这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。这种方式较为科学、准确，缺点是过于复杂；适于大型和特别是面临变革的企事业单位操作。另一个重要预测是对人才供给的预测。公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。

    职工供给预测一般包括以下几方面内容：

    （1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。

    （2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。

    （3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

    （4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。

    （5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。 对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。

    公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡。为做到公司职工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司职工供求平衡表的形式反映。

    此外，为做到职工供求平衡，公司必须针对职工潜力进行分析，从数量上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上提高职工的素质，充分发挥现有职工的潜力。最后需要强调的是企业在制定人力资源规划之前，需要重新审视企业的战略、流程和组织结构的设置，梳理岗位信息，进行工作分析。制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果—职位说明书及组织操作手册进行，切忌简单问题复杂化；最后，还应在科学的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系，才真正能为企业的持续性发展提供企业人力资源开发系统。