经理人常犯的十四种错误

   一、拒绝承担个人责任。

    由于历史和家庭、周围环境的因素，很多人不愿意承认自己所犯的错误，而常常找出各种理由来推脱责任。一个勇于承担责任的人必备的三大条件：1、信守承诺2、没有借口3、永不放弃。

    我曾经遇到这样一个实际发生的事情。某一客户企业的副总，工作作风雷厉风行，干练高效，但是不近人情，得罪了公司上上下下的所有人。除了总经理为他说话，其他人要么三缄其口，要么就都是负面的。有一次某个培训公司来到该公司组织培训，课间做游戏比赛，以这位副总带队的队伍输了。

    按照规则，这位老总必须承担“失败”的责任，做120个俯卧撑。这位老总都45了，锻炼很少，一直做到全身冒汗，垫在手底下的两张报纸被汗水全部侵蚀变黑。到后来整个人在做俯卧撑的过程中身体都一直在打颤。他们团队的队员多次要求替他做，但是培训公司的领队和他自己都不允许。做到后来，一些女同事忍不住开始哭，到最后连他们老总都苦。

    俯卧撑做完，大家对这位副总的态度完全变了。因为他能够承担责任。天塌下来，他勇于承担。

    另外一个著名的案例就是美国某一位总统，当发生某一件危机事件时，面对全国人民，主动承担完全责任，其支持率反而大幅度上升。

    这就是承担个人责任的利弊，值得我们深思。

    二、未能启发和培养下属的能力。

    1、不能制订出工作标准和充分授权；

    2、过多地干涉下属工作；

    3、未能培训员工，提升他们的业绩，没有挖掘其潜能，需要“随时、随地、随事、随人”地进行培训。

    三、只重视结果，忽略思想教育。

    管理的最高境界，就是使员工养成良好的做事习惯，有思路就一定有出路，思想在启发，不在教条。要养成迅速反应、马上行动的做事习惯。

    四、拉帮结派，形成内部对立。以亲情或友情为纽带，拉帮结派，形成内部对立，造成严重“内耗”。

    五、一视同仁的管理方法。在制度上要一视同仁，在管理上要有不同的方法。

    六、管理过度，领导不足。管理是指令，重要“约束”，领导是“带领引导”，重在“内力”。

    七、没有设定工作目标。企业发展的目标规律：短期，一般为5年，需做好自己的核心产品；中期，一般为10年，需进行策略联盟；长期，一般为15年以上，需开发上中下游产品。

    八、公私混合，以情代法。规范的公司不是靠关系、感情、血缘，而是靠制度。先做人后做事，这里的“做人”是指“人品”、“原则”、“团队”，管理就是利用现有的资源，进行充分的利用和整合，以达到效益最大化过程，而不是比谁的人缘好！主管要自爱、自尊、自重。

    九、工作没有设定标准。

    标准就是“量化了的细节”，细节可能会决定成败！认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好！

    十、纵容能力不足的人。在关键时刻用错关键人，会酿成大祸，对于能力不足的人，“宽容心”太强。只知“鞠躬尽瘁”，不知激励和培养下属。

    十一、不靠团队，只靠“明星”。不靠团队的力量，整合大家智慧，只依靠能力强的“明星”，这是有失偏颇的。成功企业靠的是团队系统，不是全靠“明星”。胜任的员工加少数“明星”组成的团队，就是企业最佳组合状态。

    十二、工作缺乏沟通力。工作部门之间缺乏应有的沟通，沟通不畅，造成信息闭锁，单线行动。

    十三、事必亲躬，不会授权。大事小情均由自己去做，惟恐别人做不到位，低估员工的潜能，不会授权，造成自身很“疲累”。

    十四、工作缺乏执行力。几乎是所有企业的通病，执行力不够，造成“纸上谈兵”。实际上再完善健全的制度，如没有被执行，那也是废纸一张，执行力是最重要的管理。

    反过来，执行力缺乏最大的可能原因，并不在于你的属下无能，而是你制定目标的时候，没有和执行联系在一起考虑，或者不切实际。

    举个简单的例子，某著名钢结构公司制定的目标是这么来的，“以我们公司在建筑领域的地位，我们期望投产后能够在钢结构市场占有至少1%的份额”，绝大部分勘察设计院的工期都是根据客户的需要倒退过来的。目标制定时，具体能不能完成，有意或者无意的，不考虑。

    也许勘察设计院这么做，是因为工期紧张，事出无奈，但是很多其他的企业或者经理人并不是这样。只是没有和执行联系在一起。

    事实上，只要和执行联系在一起，哪么目标是否合理，也可以得到进一步的验证。举个不太贴切的道理，某著名咨询公司老总受复旦大学出版社邀约，期望能够将其培训课堂的精彩演讲变成书籍出版，字数20万字即可。想想还有半年时间，20万字的书也不厚，该老总推脱不过就答应并签约。可是回头一算，半年26周，哪么不记假日，不记周么，他写到大年三十晚上，每天得写1100字。这对于成天飞来飞去，周末全国巡讲，对出版物字斟句酌严肃认真的他，基本上可以判定完不成。

    上面案例中只是讲了一个简单的例子和目标按照时间分解一个方法。在企业管理实践中，系统的方法是为目标制定详细的分解计划的方式，来验证目标。在制定计划的过程中，目标和对应的工作任务按照时间、分工分解，同时对每一环节所需求的资源进行尝试性安排，如人员，经费，支持等。

    任务的执行往往还会收到很多干扰，也会有很多意外，执行的效率也没有想象的高，因此不论时间还是资源都不要计划的太饱满，适当留有一定的冗余量。

    如果能够设法寻找办法解决上述十四个问题，哪么你就会成为一个高效高能的经理人。如果暂时解决不了，哪么，想办法绕道。

 

企业培训，美丽谎言欺骗谁

 世人说：人生有三重境界，分别是-看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水还是水。做培训多年，现在已经是看"培训"不是"培训"了。

    其一

    某集团人力资源部薪资组，课长仅有高中文化程度，但在集团工作多年，从人资操作系统上线之初就一直为公司效劳。人资部经理换了一茬又一茬，均不"长寿"，原因是：课长耍老资格，经理掌控不了薪酬组，主要是掌控不了薪资和考勤的计算机操作系统。众所周知，目前国内生产的人资操作系统不像微软的windows系统一样一看就会，没操作过的人就真的不知道如何操作，更何况是后台的一系列条件设定和公式更改。藉于此，此课长稍有不如意就拿此筹码向上司叫板。经理左右为难：炒了她，没人接替（经理自己也不会），工作难以为续，更重要的是怕她在电脑程序上做手脚，闹得自己吃不了兜着走；提拔她，她又不能胜任（不培训下属，还对下属保密的人怎么能胜任）。发薪资不像招聘一两个人那么简单，少发一分，员工闹翻天；发多一分，老板罚你100倍。所以，一任接一任的人资经理不是在沉默中死亡就是在爆发中阵亡。

    其二

    属于来料加工性质的某电子贴片加工（SMT）企业，设备工艺部的主管王某经排除异己后，"凭藉"其技术上的绝对优势，在公司技术部门独占螯头，手下尽是一些"跑龙套的小二".行内人士知道：自动贴片机的编程和贴片工艺的优化是技术含量非常高的工作，对公司至关重要，事关加工精度、质量、成本和交期。事隔一年，此君又故伎重演，经其多次"要求"，如愿以偿被升任为经理。王经理每晚都要上车间去指导工作或晃悠一圈。笔者不解，问其原因。此经理诡秘地说：他们（指他的属下）很多东西不懂，关键的技术和难题离不开我。

    以上两案例在大多数公司屡见不鲜。员工培训需求不明确吗？非常明确，根本用不着分析。可问题的关键是：谁来培训他们？谁有能力培训他们？谁愿毫无保留的培训他们？所有公司都不遗余力地在倡导：培训下属是主管的职责；团队的绩效有赖于个体绩效的提升；下属不能接班，你将得不到晋升。说者理直气壮，"落花有意"；实则听者"流水无情"，将信将疑。

    主管为什么培训下属会心不甘、情不愿，还要留一手呢？原因有二：

    一、向上是晋升和加薪的"资本"

    大多数企业管理还不够正规化、公开化、书面化，个人掌握了独特的资源或技能就等于拥有了晋升、加薪、向上司叫板和提要求的资本。"教会了徒弟，饿死了师傅"是大家心照不宣的真实写照。而企业内部的用人机制是双向选择，市场经济，能者上，庸者下，逐利的本能会驱使他们"有所培训，有所不培训".国家有知识产权保护，企业有竞业限制协议，难道员工之间就不会采取一些"公平竞争"的措施吗？

    二、向下保持权威感

    90后员工已经今非昔比了，行政处罚似的权利已经很难在这些人身上凑效。谈人格魅力太遥远，况且有魅力的人格也不是一两天能形成的。相比之下，技术和专业权威就威力大得多了。我会你不会，你就得听我的、服我的，层级越低越明显。

    有一种情况上司愿意培训下属，就是上司有晋升的机会。可每一个企业每一个岗位每一天都有晋升的机会吗？不可能的。企业没有晋升的机会，上司不愿意培训下属；企业没有晋升的机会，下属不愿意学习，没有学习的动力，认为学了也没用。这样形成了恶性循环：员工看不到公司的希望就不会努力学习，员工不学习公司就没有前进的动力。在加薪与努力之间，大多数的员工还是倾向于先加薪，后努力，哪怕培训故事中多次讲到：没有薪哪有焰。

    主管（上司）是员工最好的老师，勿庸置疑。可在"官运"不能一路亨通的企业，要想变"要我学"为"我要学"，要想让主管甘为人师，甘做企业教练的惟一出路是做绩效管理。奖优罚劣，要把团队的绩效与主管的薪酬绑在同一条船上。风雨同舟，才能同甘共苦，才能真心携手互帮互助。只有达到这种境界的企业培训，学与教才是不由自主的，才是有针对性的，才是有绩效的。可做绩效管理又简单吗？不简单。对于大多数中国企业，绩效管理永远只是那遥不可及的乌托邦，食之无味、弃之可惜的鸡肋，这也正是中国企业培训尴尬现状的深层次原因。

    企业培训是趋势，是潮流。企业培训虽然不是万能的，但没有培训是万万不能的。为了要搞培训，企业一掷千金，翻山越岭攀岩跳涯做拓展；为了要搞培训，唱歌跳舞按摩搞破冰；为了要搞培训，外部培训师唾沫横飞、隔靴搔痒；为了要搞培训，内部培训师轻描淡写、无关痛痒或者捉襟见肘。

    止步不前的企业，做好做坏一个样的企业，为了培训而培训的企业，再轰轰烈烈"富有成效"的培训也只是皇帝的新装——自欺欺人而已！

    企业培训，美丽的谎言你在欺骗着谁？