一个企业可能没有战略，但绝对不可能没有文化。正如日本的企业在70、80年代的时候，靠成本降低、一流的工艺和质量创造了一个经济帝国，但由于缺乏战略规划，所以后来的发展动力不足，陷入了长期的停滞。

    战略与文化的关系，业内有很多的观点。

    有人说是战略决定文化，因为战略是方向和目标，有了战略，文化就要服从于战略，比如诺基亚原来只是北欧一个生产纸浆的企业，但后来战略转型，成为一家现代通讯制造企业，因此，企业文化肯定会大不一样。

    也有人说是文化决定了战略，因为战略也是人定出来了，人的意识和观念实际上决定了战略制定的方式、方法甚至是结果。一个在保守文化中成长起来的企业，绝对不可能制定出富有冒险精神的战略规划。

    有人把这两种观点形象地比喻成“是先有鸡，还是先有蛋”的问题。根据我们多年为众多类型的企业进行战略和企业文化咨询的经验，倒是可以有个结论，那就是“战略决定了文化，但文化对战略起巨大的支撑作用”。也就是说，战略必须与文化高度协调，才能让战略顺利实施、有效推进，否则会遇到很大的问题。

    战略与文化：河堤与和河水

    可以把战略看作河堤，而文化看作河水。战略是硬性的，是根据行业发展阶段、企业自身资源状况而得出的一个结论，战略的调整需要配套的硬性措施，比如组织结构调整、核心人员调配、资金投放调整和相应的制度、流程优化。而文化是一种心理契约，是一种制度之上、不易把握的价值观、信仰和精神状态，它的特性象河水，软性、流动性、不易琢磨，但有了河堤，就能够形成一股强大的力量，有时候甚至无坚不摧。

    河水有时候会咆哮，会决堤，因为聚积的能量太大，而河堤无法承受。企业里也是这样，如果企业文化里的不良因素在不断滋生而又没有及时得到纠正和疏导，那可能会冲破组织的战略、破坏组织的稳定，从而导致企业的失败。企业要及时发现文化的问题，并采取相应的措施，不要等问题大了、暴露出来才想办法解决，那样的成本更大。

    比如最近华为公司接连传出负面新闻，先是员工过劳死，后是6000人集体辞职，最近一阵子又有员工跳楼自杀，这都是文化造成的，如果华为公司再不反思自己文化中存在的消极因素，那么文化的负面作用很有可能继续蔓延，影响公司的战略发展。华为的战略是很清晰的，军事化的管理也保证了企业的快速发展，但随之后来的是员工信仰的迷失和缺失，企业缺乏一种人文关怀，我所理解的华为公司的企业文化，更象是“重赏之下必有勇夫”，高额的物质奖励对员工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求又让员工很迷茫。

    文化的细化和分解

    战略规划和实施有一套科学详细的方法，但是企业文化在这方面就差多了，现实的问题是如果企业文化无法细化和量化，就无法操作和执行。

    战略方向不外乎三种类型：低成本、差异化和集中于一点。任何公司的战略定位都脱离不了这3个方面。关键的问题是，企业文化如何在战略实施中发挥自己的作用。

    我们可以看一看美国的西南航空是如何通过打造富有特色的企业文化，来落实它低成本的企业战略的。

    西南航空公司是一家后起的小公司，从一家不起眼的小航空公司发展到今天美国第四大航空公司，是什么造成西南航空公司异军突起的？答案就是低成本战略。

    为了压缩成本降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客们还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司便宜许多。

    总裁凯勒尔说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。

    西南航空塑造了一种以“以人为本”为核心的企业文化。

    凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。

    凯勒尔坚决反对在旺季时大量招聘临时工，在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样做会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，而一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点。空中小姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的事情在西南航空公司也是屡见不鲜。

    西南航空的经营管理风格是它低价格高服务质量的保证。该公司的管理风格包括：不达目的绝不罢休的毅力，具有积极意义的狂放不羁，勇于标新立异，对爱的敏感，深谋远虑而富于创造性，凝聚人心的团队精神等。在笔者看来，这种风格包含了三点精神。第一是有一个有毅力、勇于进取、且有创新精神的领导团体。西南航空的领导团体在对手如林的航空业中打出一片新天地，靠的是有明确的目标——“赚钱，给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。第二，明确的市场意识。

    西南航空把“打破官僚主义”作为自己的口号，不仅各级管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整，并且几十年如一日地坚持这一点。第三，有能激励员工的企业文化，让员工自觉为企业奉献。西南航空的企业文化是把公司变为一个“充满爱、关怀和活跃气氛的大家庭”。他从不解雇员工，对每个员工体贴入微，尤其对已患重病、无法工作的员工更为关心，以使大家安心工作。它还经常通过各种庆祝活动活跃气氛，把那些做出贡献的普通员工视为英雄。员工在这样的文化气氛中工作，能不努力奉献吗？

    文化对战略的支持度评估

    企业文化究竟是否匹配战略的发展呢？

    战略类型战略重点企业文化评估改进措施

    低成本人工成本控制采购成本控制财务费用控制研发成本控制独特的经营模式成本控制能力发展价值观是否支持？经营管理理念是否支持？低成本战略是否达成共识？是否有相应的制度支撑？领导是否深刻理解低成本的含义？员工能否执行到位？形成“省钱”文化价值观明晰形成成本控制能力制度支撑激励机制设计领导身体力行

    差异化动态跟踪客户需求客户需求分析预测竞争对手分析预测研发体系建设品牌与营销推广能力创新是否为企业文化核心是否达成共识？是否有相应的激励机制？是否形成了创新的文化氛围？是否形成了客户导向的是否形成快速的执行文化？形成“创新”文化形成对顾客需求反应的能力价值观明晰制度支撑激励机制设计领导身体力行

    集中于一点分析行业价值链核心能力培育独特经营模式核心资源配置是否找寻到价值链的关键环节？是否具备独特的专长和技能企业价值观是否支持战略定位？领导是否深刻理解战略含义？员工能否执行到位？形成专精于一点的企业文化价值观明晰制度支撑激励机制设计领导身体力行

    比如某个公司的战略是“差异化战略”，那要先厘清和细化公司的战略重点，差异化战略的重点主要是了解客户需求，并建立一套研发和营销推广体系，那么企业文化建设就要围绕这样的战略定位，以“创新”为文化的核心，并在公司内部进行反复宣传强化，建立这样的一种文化氛围。但这样还不够，企业文化建设必须要形成相应的激励机制和制度保障。“创新”又分为技术创新、管理创新、机制创新等等，每一种创新都有自己的独特性，要有针对性地设计激励机制。

    另外，“差异化”的战略，还要求公司形成一种“容忍失败”的文化氛围，“创新”不可能都成功，不成功的“创新”又如何处理？这些都是管理者要回答的问题。格兰仕的做法也许值得我们借鉴，有一次一个研发小组历经很长时间的一个项目没有通过，公司是没法奖励这个小组的，但老板如何处理呢？他单独请这个小组吃了一顿饭作为奖励。

    这样的做法既没有突破公司制度，又对员工进行了奖励，同时又创造了企业的文化故事，可谓高明。企业文化对战略的支撑，最终还要通过领导、员工的身体力行来实现，大家都多想一些、多付出一些，就会形成好的文化。

    战略与文化，是相辅相成的关系，战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的指导，就成了无源之水，企业虽然一团和气，但缺乏了目标和追求，动力很难持久。一个优秀的企业，必然是文化与战略高度匹配，并形成自己独特的管理风格和管理模式。

 

   全球化、技术进步、消费者的变化，都给企业带来新的挑战。面对新的挑战，企业必须建立高效的组织，而人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略定位和技术，却不能够模仿企业中形成了组织能力。美国密歇根大学罗斯商学院戴维o尤里奇教授研究发现："只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。"戴维o尤里奇教授2007年1月份刚完成的第五轮HR素质模型指出，一个优秀的HR从业人员必须履行好六个角色。

    在笔者为企业提供人力资源管理咨询过程中发现，许多企业人力资源部的价值和角色定位历来让各方感到十分困惑：老板给予高度重视，但总觉得其表现不尽人意；业务部门抱怨其不懂技术和业务，提出的措施没有针对性；员工也满脸疑惑，除了考勤、发工资、做考核和偶尔进行的培训，他们还干什么；HR们面对质疑除了据理以争外，似乎也对自身的价值产生了怀疑。

    通过对以上六个角色的分析，笔者认为目前许多HR从业人员成功转型的关键是：从服务提供者向价值创造者转变，即成为服务对象的战略合作伙伴。当然要实现这一角色的改变对人力资源从业者来说恐怕还有很长的一段路要走。

    角色差距

    1、工作重心偏离角色要求。

    人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。

    2、工作方式背离角色要求。

    通常情况下，HR部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。在其中，人力资源部并没有履行"主治大夫"的职能，而仅仅充当了一个"大药房"的角色，即按直线经理的处方"卖药"而已。这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。

    3、知识、能力远离角色要求。

    要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。

    如何弥补差距

    1、转变观念，回归角色。

    目前制约HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。首先，许多企业老板还没有想到将HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会的成员，在这种情况下HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划的科学性。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。

    2、调整重心，准备转变。

    在许多人的印象中，HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，好象战略、业务和技术跟他们没有关系似的。正因为如此使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪酬调研、素质测评等，这些渠道的出现也为HR部门的角色转变提供了有利机遇，作为公司的HR部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。

    3、找准客户，满足需求。

    如果老板和HR们均克服了观念障碍，那么HR如何做才能满足角色转变的要求呢？笔者认为，HR们有必要从市场营销的角度思考这一问题，那就是准确定位自己的客户，把握他们的真正需求，选择适合他们的产品来满足他们。一般来说，人力资源部门的顾客有三类：首先是公司的老板，他们期望得到思想、领导能力以及战略的支持与配合，最重要的是科学的人力资源规划。例如美国大陆航空公司总裁提出了四角战略建议：快速抢占市场（在行业市场上所占据的份额位居排名最前的四分之一公司之列）、积累未来发展资金（减少负债）、获得可靠地位（占据某个行业主导产品）以及共同努力工作（建成一个雇员每天都高高兴兴来上班的公司）。随后公司人力资源副总裁便制定了确保上述战略实现的HR战略。如在工资方面，一方面将基本工资降低到比竞争者低一些的水平上（赢得劳动力成本优势），另一方面却把浮动工资大幅度提高，从而为雇员提供一个获得高于行业平均水平工资的机会，但前提是公司绩效必须有所改善。这种浮动工资由以下两个部分组成：①准点资金。如果公司的航班准点到达率位居行业前三名，那么所有雇员在当月均可获得一张65美元的奖金支票；②利润分享计划。如果公司重新恢复盈利，则利润分享计划开始实施。事实证明，这些激励措施对于公司在准点性和营利性方面挤身于航空业一流公司的行列起了关键性的作用；第二类顾客是公司的直线经理，他们希望获得高绩效的员工和团队，需要的是参谋和顾问。

    HR们需要了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务；理解直线经理需求的本质，设计出相应的管理工具，如为了提高直线经理的招聘效率，可以通过建立员工的素质能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准；倾听他们心中的积怨，采用科学的方法及文化疏导等方法来解决；参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管理状况，指导开展人力匹配等工作。总之，通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平，成为其真正的合作伙伴。

    第三类顾客是公司的员工，他们期望得到和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的晋升机会、良好的职业发展机会以及在发展方面的专业化和系统化的服务。HR部门只有在正确识别客户和需求的基础上，才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需求。

    4、强化能力，弥补差距。

    根据前面分析可以看出，人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定和实现有机结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。HR部门只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解或解读客户的需求，知道客户的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。

    5、改变工作方式，实现转变。

    长期以来，人力资源部门总是在充当一个被动反应的角色，诸如人力资源管理变革由高层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。要成为上至老板，下到员工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中，不仅要充当"药房"的角色，更重要的是要充当"大夫"的角色为客户"开处方"，而且还要与客户一起进行"专家会诊".在前面销售经理的例子当中，当接到销售经理反馈的信息后，首先要与销售经理一起分析士气不高的根本原因，比如有可能是最近公司产品或品牌竞争力下降导致员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，通过全面的调查和诊断之后，不仅可以找出其中属于人力资源范畴的原因，而且还可以向高层管理者提出包括企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励等诸多方面的建议，通过管理层协调将问题攻克，在这一过程中体现战略合作伙伴的重要作用。

    HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，必须从六种角色定位中找到创新点，以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提升，逐步实现转型。知行合一，知是行动的指南，相信HR们能够在此理论的指导下，一步步在行动中成长。随着HR从业者素质者的提升，必然带来企业组织能力和整体绩效的提升。