绩效考核是企业管理中的焦点问题，也是难点问题。有调查资料表明，90％以上的企业对自己的绩效考核是不满意的。绩效考核问题的一个重要表现，就是形成绩效泡沫，表面上看起来企业销售生产空前繁荣，员工行为规范有序，公司业绩不断增长，甚至出现短期盈利，但这些都是泡沫，在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，企业的可持续发展能力却下降了，有的甚至出现了严重的危机。

    根据《财富》杂志的一项调查显示，“有超过70％的企业失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位”。由于战略管理引入我国的时间还不长，因此，相当一部分企业的绩效考核指标的选取缺乏同企业发展战略的联系，企业绩效考核资源未能得到充分挖掘。

    绩效考核是一个很好的工具，但是，当公司管理者不能很好地把企业战略目标与他们日常的营运活动联系起来，不能意识到绩效考核与企业战略的内在联系，当然就不能推动公司战略的成功实施。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。

    出现泡沫绩效的另一个原因就是绩效考核与企业文化的脱节。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化。然后再在融合中改进企业的文化。

    绩效考核是一个不错的外来工具，当绩效考核的原则与指标与企业文化出现冲突时，对企业文化的破坏是显而易见的，企业文化的破坏又成为企业可持续发展的障碍，牺牲的是公司的长期利益。在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来”，员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。然而，当索尼公司的绩效考核脱离了公司原有企业文化中的创新精神、团队精神和挑战精神时，其永续发展的动力消逝了。

    绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容，即确定的是绩效考核“考什么”的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设计应符合以下条件：分出评价层次，抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。

    绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），然后再去发现哪些指标能有效检测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。

    考核指标要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用；考核指标要重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

    绩效考核是一个工具，这一工具在企业能否落地生根，得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值，必须与企业的实际情况相结合。企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。

    绩效考核结果与员工薪酬等级直接挂钩，企业希望员工能够对绩效考核有足够的重视，但是，绩效考核的另一个重要功能，即职业发展功能被忽视了。

    一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时，可以分担部门经营风险。

    另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化

 

HR，要么轮岗升迁，要么平庸死

 曾任微软中国公司人力资源总监的邓康明来到阿里巴巴不过一年有余，就从人力资源副总裁摇身一变成了主管渠道与大客户的事业部总经理。邓康明的转型，究竟是为了规避众人所说的CHO（人力资源总监）之“天花板”宿命，还是阿里巴巴培养“猎犬”的必经之路，我们无从考证。然而，我们还是很有必要来说一说HR轮岗的是是非非。

    轮岗内驱力：部门战略地位VS经理劣势地位

    时髦的“人力资源”迅速取代人事管理，从企业高层领导“传话筒”的角色变成了CEO的战略伙伴，“人力资源”如日中天之势为世人所瞩目。然而，人力资源的火爆不仅没有给HR经理带来滚滚财源，而且少有HR经理能够突破头顶的命运天花板，顺利进军公司的核心决策层，荣登CEO宝座的更是凤毛麟角。

    中人网发布的《2004中国HR薪酬调查报告》显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，HR的薪酬位居倒数第二，仅在行政之前，明显低于市场、生产、研发、技术、销售与财务。从2003－2004年最受尊敬的中国企业家名单和2004年度中国经济风云人物名单中，我们也会惊奇地发现：他们之中竟然没有一位曾经担任过CHO！美国的一项调查也显示了HR经理的升迁无门：在4000多个被调查企业的高级决策层中，担任过营销经理的占18％，做过财务经理的为40％，而出身人力资源经理的仅有1位。

    低廉的薪金、黯淡的前程似乎与人本管理强劲的时代呼声有些格格不入。人力资源部门在现实很多企业中仍是扮演着“服务”角色，其主要任务不过是像“搬运工”一样执行企业战略，与“参与企业战略制订”的理论角色定位还有相当大的差距。

    2005年某研究机构所进行的一项调查证实了这一点：仅有18％的被调查者认为HR部门已成为企业的战略合作伙伴，而56％的被调查者认为HR部门在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。

    另外，人力资源管理不像搞市场开发那样充满挑战与压力，这让HR经理比其他部门的经理更容易染上职业倦怠症，失去激情与干劲，找不到未来的方向。在邓康明看来，在跨国公司做CHO，你无法与鲍尔默、盖茨、韦尔奇这样伟大的人物亲密接触，你离真正的战略还很远，你甚至可以想象到你60岁时的人生是什么样子。无疑，邓康明所说的绝不是个案，而是人力资源管理职业圈的通病。

    在谈到人力资源部门在企业中的定位时，一位工作多年的HR经理不无慨叹地表明心迹：“在我们企业中，人力资源部只不过是一个制定规矩、维护规矩的辅助部门，HR经理也不过只是发挥桥梁作用，这种现实很难改变。”他还指出，“在企业中，人力资源部根本没有业绩可谈，如果说你的团队管理很好，那也是因为老板给了你足够的资源，是因为老板有眼光。无论是哪支队伍业绩出色，也并不是人力资源做得好，而是他的领导带头带得好，领导有方。”

    看来，HR经理要真正执掌发号施令的权杖还有待时日，甚至前途未卜。一位人力资源咨询顾问指出：“目前HR部门工作内容的事务性、局限性，严重阻碍了HR经理的个人发展。”然而，HR经理尽管不能在冲击CEO宝座的运动中与成绩显赫的业务经理相抗衡，但这不等于说HR经理不能通过“弃暗投明”来改写自身的命运。正所谓“树挪死，人挪活”，头顶“天花板”的HR经理岂能不在心底呐喊：我要轮岗！

    轮岗外驱力：策略贵在执行VS经理虚无缥缈

    难以赢取战略伙伴关系，除了CEO不赏识之外，HR经理自身的不足也使其被排除在高层决策之外。不得不承认，由于行业的特殊性，各家公司的运作模式和方法不尽相同，如果不在某一行业里摸爬滚打几年，而单纯依靠HR的理论、知识、经验是很难深刻理解公司的业务运作流程的。在这一点上，大部分业内人士持有类似观点。

    也许，很多人都曾目睹过HR与业务经理探讨绩效考核或员工培训之类的问题时，被某些业务经理有意挖苦、碰一鼻子灰的尴尬情形。很多业务出身的老总和高管也对HR经理不以为然，在他们看来，HR经理不过是些热衷作秀、喜好“忽悠”的文人墨客。此话虽有些偏激，但不无道理。

    众所周知，企业存在的终极目的就是为了盈利。试想，如果HR谈论的东西离企业经营的现实很远，纯属理论说教，或者只是机械地移植其他企业的所谓经验，高层经营者岂能接受？业务经理怎能不嗤之以鼻？难怪业务部门有的人会埋怨：“人力资源部的那些家伙到底是干什么的，简直一帮大仙啊！”

    诚然，公司的制度规范确实要形成文字，需要HR来舞文弄墨，这也是规范化管理不可或缺的工作，但更重要的是，如何让员工真正了解并接受各种管理文件所传递的信息和规则意识，并以此来指导自己的工作，提升绩效，修正不足，而不是被华丽的辞藻和高深的理论搞得晕头转向。

    有专家建议，人力资源从业人员要改变自己的弱势地位，必须切实提升自身的高度，不仅要培养HR专业技能，还要加强对企业业务流程与战略的深刻理解。“如果在企业里有轮岗的机会，我是非常主张HR主动提出轮岗申请的。”一位HR从业者如是说。

    我们姑且不去计较现实企业中人力资源部门是否扮演了公司的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问等角色，起码在理论上应当如此。那么，HR要成功履行自己所承担的神圣使命，首先必须全面深入地了解企业内部的现实需求和潜在需求，以避免出现“向和尚推销梳子”的尴尬局面。

    正如邓康明所说言，“通过岗位互换，HR可以学会从不同角度、用不同方法去思考、分析问题，真正培养出系统思维的能力。”如果HR自命不凡，单纯从人力资源的理论和思维定势出发，企图用时尚管理理念包裹的措施和方案自欺欺人，疲于奔命的业务经理岂能不义愤填膺：让HR轮岗去！

    轮岗玄机：轮岗药到病除VS轮岗走马观花

    在HR该不该轮岗这个问题上，人力资源管理顾问石明泉先生持肯定的态度，“轮岗不仅应该，而且应该轮得彻底。理由有三：其一，HR要成为企业的策略性伙伴，必须具备全面的知识和相应的技能；其二，HR本身的工作是变动的，应该时常寻找机会更新自己的观念和知识；其三，在未来的发展趋势中，HR专才应该具备基本的HR所有功能的专业理论知识和基本技能。作为轮岗，只要是自主性的，在有机会的前提下，不失为一种很好的办法。”

    HR该不该轮岗只是问题的一方面，企业实行HR轮岗的动机与策略才是评价HR轮岗功过的关键因素。阿里巴巴一直认为，“轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展，同时也对现有人才产生极大的激励，让组织充满活力，留住企业关键、核心人才。

    “另一方面，轮岗也有变相淘汰之神奇功效。对此，《中外管理》杂志社的晓庄撰文指出，“对于那些能力不足，但是与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会。一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机会，同时，如果他真的不适应企业要求，也可以让他就此退出。”

    然而，HR轮岗并不是百利而无一害。在谈到HR轮岗的风险时，一位资深管理顾问指出，“HR轮岗比较适合于处于稳定期的企业，而且在轮岗前应对当事人进行充分的岗前培训。若仅为轮岗而轮岗，其风险难以估量，企业（尤其是中小企业）应谨慎从之。”

    某房地产公司的HR经理也表达了自己的忧虑，“看着人力资源部的人天天在那里高谈阔论就不舒服，真应该让他们去轮岗做市场尝尝苦头；但真的让那帮只会动口不会动手的家伙来做，又怕他们制造出来的不是市场，而是混乱，还得让我们来为他们收拾残局。唉，真是鸡肋！”该房地产公司市场部的张经理如是说。好一个鸡肋，道出了HR轮岗面临的尴尬。

    一言以蔽之，不论是为自身发展着想，还是为了避免遭受业务经理的白眼，HR都需要轮岗，其关键问题在于，HR轮岗的目的是为了让其切实执掌战略管理的权杖还是仅仅为了让其尝尝苦头？企业对轮岗有系统的规划与切实可行的方案吗？公司上下对轮岗已达成共识了吗？

    笔者以为，在没有想清楚这些问题之前，还是不要轻言轮岗的好。也就是说，HR应该轮岗不等于说HR轮岗一定就能取得良好的成效。

    所以，当务之急还是应该想方设法统一我们的思想，戒除制造时髦的怪癖，切实将先进的人力资源理念贯彻到企业经营管理的实际运作流程之中，上下齐心，在规划、细节与执行上下苦功夫，还HR经理一个春天，也还企业一片安宁与光明！