执行：企业文化落地的关键

   相比较企业的各种硬件设施而言，企业文化在企业建设中一直处于“虚”的位置。对很多企业来说，企业文化不能“落地生根”是他们企业文化建设的最大问题。事实上，如果想要企业文化由“虚”到“实”，执行是关键，也就是说：企业自觉按照自己所倡导的理念、准则、价值主张，认真执行，做到表里如一、言行一致，并长期坚持下去，这样的企业文化就不是“虚”的了，而是实实在在的一种风气和氛围。

    企业文化执行类型。

    列宁说过：一打纲领不如一个行动。如果员工感觉企业文化太“虚”了，那是企业文化执行力度不够造成的。企业文化执行到什么程度，决定企业文化的层次。围绕企业文化的执行，可以将企业分成四种类型：四流企业做假，三流企业做样，二流企业做事，一流企业做人。

    四流企业做假，主要表现为伪先进企业文化。如2001年美国“安然事件”使安然公司成为经理控制企业种种弊端的象征；随后，美国世通公司的假账丑闻又暴露在光天化日之下；事隔几天，另一知名大公司施乐又曝出新的丑闻——连续5年夸大营业收入60亿美元。仅2001年第一季度，美国证券交易委员会就调查了64宗会计和财务造假案。这些跨国公司长期以来吹捧以“诚信”为核心理念的企业文化，但其行为始终不诚信，显然是伪先进企业文化，这样的企业如果还不悬崖勒马，最终要葬送自己的前程。

    三流企业做样，主要表现为在先进企业文化上做样子。很多国有企业为了响应市场、社会和上级主管部门的号召，正在加快企业文化建设的进程。有的企业确定企业价值观和核心理念，不会找词汇，就到处寻章摘句，就捡最漂亮、最时髦、最能煽动人心的话往自己企业脸上贴，有的为了避抄袭之嫌，就改头换面，换一种说法，有的就干脆将这个任务转包给社会上的咨询公司。一夜间，就能将企业文化的种种要素完全补上来，看起来还真有那么一回事。做样的企业完全是为了吸引公众眼球，带有明显的功利广告行为，根本谈不上先进文化。

    二流企业做事，主要表现为脚踏实地、真抓实干的企业作风。做事的企业没有过多的“标榜”语言，实实在在地用自己的行动说话。体现在守法经营、风气纯朴、雷厉风行、善抓机会，属于激情创业，是一种充满生机与活力的企业原生态文化。

    一流企业做人，主要表现为始终如一的精神追求和高瞻远瞩的核心生存境界。做人的企业表现为一种负责任的企业公民态度，不管什么时候，企业都将诚信、责任、社会价值作为自己的核心追求，并在经营管理各个环节严格要求。这样的企业受人尊重和青睐。

    执行的关键是领导。

    郭士纳曾说：“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀的文化不是“管理”之功，而是“领导”之功。文化是无形的，属于精神层面，它包含两方面内容：文化理念本身和文化建设定位。然而，大多数企业领导人在实际运行中：将文化建设等同于其它日常的管理工作。绝大多数企业在文化建设上都是雷声大雨点小，在短时间内就走完了从开始的大张旗鼓到偃旗息鼓的整个过程。

    企业文化建设在于领导身体力行，正所谓“喊破嗓子，不如作出样板”。绝大多数员工在文化上，需要的是一个标杆和一种引导思维，让他们在碰到一些两难问题时，譬如当发生成本影响质量、审计影响生产的情况时，可以做出明确的判断。

    一个好的企业是“铁打的营盘、流水的兵”，所谓的“铁打的营盘”就是企业文化，是在经营管理过程中，根据企业经营特点和发展需要，受外部竞争环境、一定的社会文化背景、意识形态的影响，经过企业有意识地进行凝炼、修正、升华，并通过长期努力培养形成的一种文化观念和精神成果，促使企业全体员工逐步形成认识一致的、引起彼此共鸣的内心态度、意识形态、人生价值观、思想境界和理想信念的共同追求。

    企业文化建设就是对人的持续建设，是一个长期坚持努力积累的过程，这就需要系统、专业的人力资源管理工作为支撑，从导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大方面持续对员工进行从理念到动作的反复导入、修正、培训，通过共同价值的不断引导来塑造员工，潜移默化地使员工接受本企业的文化。

    企业文化建设是执行的过程。

    企业文化建设是一个从“虚”到“实”的贯彻、执行过程。要真正落实企业文化，必须重视三方面的工作：首先，企业要做好文化定位。所谓文化定位，就是根据企业的中长期发展战略来设计好企业文化的核心内容，包括企业愿景、企业使命和企业核心价值观。企业愿景表明企业的终极目标是要成为一个什么样的企业；企业使命表明企业存在的理由，或者说企业自愿履行的最高责任是什么；企业核心价值观是企业所有行为的基本准则，也是企业的态度，就是反对什么，提倡什么，崇尚什么。愿景、使命、价值观构成了企业的核心理念，它是企业文化中最核心而且是经久不变的东西。因为有了核心理念，企业文化才具有生命力。一句话，企业文化因理念而生。

    针对企业倡导的价值观，企业必须有意识地收集发生在员工身边的各种鲜活案例，形成企业文化案例范本。许多事情只有实际发生了，才能得到员工来自内心的信任，因为“看”和“感受”要远比分析和思考更为简单有力。这是文化的血肉，就是“故事理念化”和“理念故事化”。

    其次，按企业文化运作规律推进企业文化建设。企业文化运作规律是什么？简单地说，就是“三化”：一是内化于心，就是企业要通过种种教育手段如培训、灌输、宣传等，让全体员工从内心深处认知、认同、认行（即认真执行）企业文化，使企业与员工之间通过文化纽带从精神上达成某种特殊的默契，让员工切身感到有如此文化的企业令人敬重、令人为之付出。二是外化于行，企业文化既是企业未来生存的战略指针，也是全体员工必须遵守的行动指南，一般来说，有什么样的企业文化就有什么样的企业行为，所以，员工一旦从心理上与企业达成了契约，企业就要不断激励全体员工从行动上把企业文化的内涵充分表现出来，这就是文化外显，集中到一起就是企业形象。三是固化于制，企业文化通过“内化”和“外化”，形成一定的气候或者变成企业习惯，企业就要不失时机地将企业文化内容形成相关的企业管理制度，这就是变无形为有形，变柔性为刚性，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。

    第三，强化企业文化执行力。战略确定之后，执行是关键。企业文化责任建设就是要保证企业战略目标的实现，千方百计使企业文化“落地”，变成全体员工的具体行动。

    在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。在庞大的业务网络中，要明晰企业的每一个工作流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。只有这样才能使执行者优先配置执行资源，而不是抓不到工作重点，导致工作的低效率。

    在根据工作需要和实际能力落实了执行者的目标任务，做到权责明确的前提下，要完善对各级人员工作过程的监督机制和工作表现的考核机制。把对人员的各种待遇与其执行力挂钩，这既是提升执行力的动力所在，也是提升执行力的压力所在。监督机制能够在执行过程中对执行情况进行定时或不定时检查，及时发现不足，纠正错误，并采取相应措施弥补政策执行损失。奖惩机制则能够在执行结束后评定执行人员的综合表现，并在一系列执行活动或一定周期结束后，实施阶段性奖惩措施，形成能上能下，能进能出的良性竞争机制。

 

企业文化并非美丽粉饰

    有一些企业貌视强大，常在媒介曝光，三年之中知名度节节攀升，社会授予的荣誉光芒四射，本是社会各方都看好的“优秀企业”，却在一次“小事件”中一颓不振，再一查处，问题重重，黑幕一层层被揭开，辉煌顿成昨日黄花。为什么总是后悔晚矣？难道真是一白遮百丑，销售额大于一切吗？企业的危机先前我们都没有看出来吗？冰冻三尺非一日之寒，我认为，企业的失败在于管理，管理的缺陷在于文化，我们的企业文化就像文明礼貌一样，在利润至上的形式下，它好像不重要，但在企业的危机和良性发展中，它又表现得尤为突出，从物质到精神，孰轻孰重？

　　我们的企业倒底有没有文化？

　　什么是企业文化？管理学上的解释是：企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或OrganisationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

　　我们常常在讨论这个问题，我们现在很多公司在成立之日（指民营企业）起，都建有自己的经营理念和行为准则，不管是从老板的个人倾向出发，还是从同行业的经营现状考虑，甚至从马斯洛五大层次需求理论出发。文字叙述从精神到核心，挂在墙上，印在名片上，写在员工行为守则里，有的还作为公司歌曲时常唱起，由此可见，我们的企业是有文化意识的。

　　中国民(私)营经济研究会最新调查显示，截至2006年6月30日，中国共有私营企业465万户，注册资本金达到6.8万亿元，其中60%的企业资本金在100万元以下，资本金超亿元的企业不到1%的企业里文化成分占有多少呢？主要突出的企业文化有两种：

　　第一种：浮萍文化

　　这些企业文化如同浮萍一样，叶子碧绿十分好看，但是没有根，一有狂风暴雨，浮萍就会随波逐流，一飘千里。这种文化一般是表现在不少小型企业，生存的压力迫使这些企业不断的攫取利润，建立的企业文化大多数是停留在口号上，文化直接反映着企业的生存现状，先解生存问题才能谈精神追求，这就是它残酷的真实面目。因此，员工流失的比例相当大，培养员工主要是技能，对于精神上的教育比较忽视，不要求员工对企业忠诚，只希望能按时按点完成每月销售任务就行了。文化的主体是人，人员经常流动，皮将不存，皮将附焉。

　　第二种；名片文化

　　有些企业把企业文化当作是公司对外宣传的“名片”，总认为，文化是做给别人看的，只是企业形象对外光环的一部分，对员工能做到不克扣工资就行了，于是节日里领导看望工作员工，卖不了的产品作为福利发放，或在市直领导参观时组织一场员工联欢会，或重修公司会客室说是给员工休息等等，一张张拿出来光彩夺目，可是名片是给别人用的，图片上了报纸，活动作秀了几次，除了企业或是领导者获得表彰之外，员工呢？该干什么还在干什么。

　　那么，我们的企业需不需要做企业文化？

　　做不做企业文化，真的很重要吗？公司是作为一个经营性的组织存在，利润永远是排在第一位的，公司发展很快，战略上有规划目标，管理上有各项制度，产品上有质量认证标准，员工有绩效考核，对内按章办事，规范运营，对外还有这日益庞大的失业人群。在经济不断增长的今天，市场形势一片大好，有一位年销售过亿元的企业老板就曾说过：人不是问题，我企业最不缺的就是人。

　　我们要明白，建设企业文化最终目的是什么？就是为了最好的去实现企业经济目标和谋求企业的生存和发展。

　　每个企业都有自己的创业历史和经营特点，长时间的经营和发展，不知不觉都会形成自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且还能被顾客、社会和同行认同，才能具有竞争优势，只要你第一个做到了，那么这个第一的烙印就会打在顾客的心里，这就是一个成功的企业文化，企业文化就是企业的软实力，是品牌产品的附加值，成功的企业文化是持续销售的催化剂。

　　那一个年销售过亿的企业老板你要好好想想，今年你的企业销售过亿，下一个年度还会是你吗？

　　企业文化体现着公司的细节

　　汪中求在《细节决定成败》一书中明确的提出，不注重细节的企业注定是做不大的。公司的发展其实就是若干个细节构成，一个细节的疏忽，就会导致整个体系崩溃。

　　俗话说“千里长堤，毁于蚁穴”，正是这小小的蚁穴，却可导致滔天大灾，企业文化的重要性正如这蚁穴一样，它是深植于企业体系和制度之中，是企业真实的经营理念，自企业成立之日时，这种精神的物质形态就存在，它通过企业或员工的行为和外部形态表现出来，企业文化中看不中用，固然体现了企业的管理制度，其内在体现在员工的身上，有什么样的企业作风，就会有什么样的员工素质。正所谓是“楚王好细腰，全国犹饿死”。因此，就会出现一些企业表面上蒸蒸日上，意气风发，企业决策者高呼：一年过亿，二年上市，三年进入世界500强！可一旦面临危机，才发现原来企业根基早已是千疮百孔，树倒猢狲散，企业一伤元气，就永无翻身之日了。

　　市场上有多少企业和品牌就这样一衰不复起了。

　　企业文化决定着企业的成长

　　“没有文化的军队是愚蠢的军队！”没有文化的企业是没有内涵的企业。凡事预则立，不预则废，企业制定经营目标是刚性的，而实现目标的过程是曲折的，它需要全体员工凝聚同一种精神和理念共同努力。

　　企业文化无疑是企业成长的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。没有文化的统一和熏陶，员工就谈不上对企业的忠诚度。对企业没有忠诚，员工就会是一个个“过客”，更谈不上对产品，对品牌，对消费者了。试问企业里人人都是独善其身，事不关已，高高挂起，面对马上能出成绩的工作，个人英雄主义辈出，面对需要团队协作长期不见效的工作却少有问津，整天里为蝇利忙忙碌碌，这样的企业是很难有大作为的。

　　而一个优秀企业的文化体系中，积极向上的团队精神面貌就会显示其对外部环境以及对内新生文化具有强大的吸引力、包容力、与消化力。

　　企业文化是公司的社会价值体现

　　价值观念决定着人生追求目标，有些企业就是只顾眼前利益的价值观，往往做事急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，最终导致灭亡。

　　其实，企业的经营不仅仅是为了解决就业和创造利润，企业作为社会组织的一分子，一个优秀的企业要得到社会的尊重，理应承担起社会进步的责任。因此，文化的核心是企业的精神和价值观，是一种渗透在企业的一切经营和组织活动之中的东西，它体现着企业的美德，弘扬着团队的凝聚力，是企业形象和品牌力的实际支撑要素。

　　企业文化厚积薄发，内涵才更有底蕴，当企业文化得到社会的认同，并成为社会价值观的一部分时，企业员工就会产生强烈的荣誉感和归属感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。