A公司是一家快速成长的电子企业，其人力资源部经理一直被人才不足所困扰；B公司是一家成立不久的软件企业，其总经理从长远发展考虑招聘了相当数量的高层次人才，但财务报告显示，公司总成本中人员工资支出明显偏高以至资金周转不灵。两家处于不同发展阶段的企业同样面临人力资源管理的困境。

    A、B两公司面临人力资源管理困境的根源在于没能妥善解决企业成长阶段与人力资源战略的关系。企业发展一般可以分为初始期、成长期、成熟期、衰退期（复苏期）等四个阶段，人力资源战略应该根据不同发展阶段的资源和企业战略而定。对A公司来说，在其步入快速发展的快车道之前，就应进行人才招聘、培训和擢升为将来的快速发展储备人才； B公司则恰恰不该追求人才的高消费，而应更多地依靠已有骨干人员和“外脑”度过危险的襁褓期。

成长阶段	初始期	成长期	成熟期	衰退期 (复苏期)
主 要 问 题	市场定位和 产品开发	组织结构脆弱、人才短缺	沟通不畅、官僚主义、行动迟缓	管理不善或缺乏新的增长点
人力资源战略的核       心	发挥创始人的创造力和影响力	完善组织结构 高效的人才产出机制、	经理人的激励、组织的灵活性	人才转型
具 体 措 施	A、创始人不断学习和提高 B、利用外部智力资源	A、建立良好的组织体系 B、骨干人员的激励 C、人才的引进、培训和晋升 D、管理层的顺利过渡	A、建立高效的经营者薪酬体系 B、学习型组织 C、加强内部交流和沟通 D、员工发展激励	A、裁员、 B、新领域人才的招聘和培训

表：企业不同成长阶段的人力资源战略

    一、初始期。

    企业诞生于市场需求。如果企业创始人瞄准了市场需求并开发出适当的产品和服务来满足它，企业很可能就会成长和发展。在创立之初，企业可支配的资金、人员等内部资源非常有限，应充分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程，比如可以聘请研究所、高等院校的技术专家进行技术指导。这一阶段，企业的成长主要依赖于创始人的创造性思想，普通员工的重要性表现的不很突出，因此要求创始人既要投入大量的时间和精力，又要不断地进行学习以提高自身的管理能力。人员招聘应根据市场发展而定，并尽量招聘有一定工作经验的员工以减少公司的培训成本，员工主要靠师傅带徒弟式的“干中学”来满足岗位对知识技能的要求。

    二、成长期。

    在企业的快速成长期，市场、产品已不成为发展的瓶颈，此时企业面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。一方面市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”；另一方面企业创始人或经理被过多琐碎的行政性事务缠身，经理与员工的交流减少、影响力减弱，其个人管理风格对企业已不像以前那么重要，企业的运作急需制度化和规范化。在这一阶段，公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立，通过“外脑”把先进的管理模式与公司的具体情况紧密结合起来，顺利度过成长期的阵痛。建立健全组织结构和人力资源管理体系应未雨绸缪、及早动手。具体而言：

    1、公司组织规模的急剧膨胀带来领导人影响力下降，同时新的管理制度和管理模式尚未建立起来，共同的企业文化和价值观也尚未形成，因此组织的脆弱性是不可避免的。A公司在短短几年间形成近万人的营销队伍，但总部却感到营销政策贯彻不力、回款率低，对营销分公司缺乏有效控制。因此当务之急是建立良好的组织体系，公司领导层在一只眼盯着市场的同时，另一只眼盯着组织机构的发展和建设，通过组织结构和管理体系的完善，有效的管理急剧扩大的职工队伍。

    2、根据木桶原理，木桶的盛水量取决于最短的那块木板，在快速发展初期，由于尚未建立良好的人才产出机制，员工素质参差不起，优秀人才短缺，因此企业的顺利成长还取决于发现、留住关键人才和调动他们的积极性。A公司就曾因高层管理人员的“出走”一度陷入经营困境。针对关键人才可以采取如下措施：（1）对关键人才放权，给他们提供充分发挥自己能力的空间以得到自我实现的满足；（2）提供优厚的待遇和良好的工作环境；（3）实行员工持股计划，把关键人才的利益于企业的长期发展捆绑在一起；（4）领导层应加强与关键人才的交流，对公司价值观和理想形成共识。

    3、实行人才培养战略，建立人才产出机制。一方面组织规模扩大和规范化需要增加新的机构和人员，同时巨大的市场增长迫切需要大量的生产、技术以及市场人员。因此人员招聘、培养成为人力资源管理部门最重要的任务，即使如此人员也常常不能满足市场带动的需求，企业处于对人才的“饥渴”状态。因此在快速发展的成长期，必须进行战略性人才储备，通过招聘、培训、“干中学”、内部晋升等方式有预见性的大量招聘培养人才，并形成良好的人才产出机制，使优秀的人才能够脱颖而出，为企业快速成长奠定人才基础。

    4、实现管理层的顺利过渡。成长期的企业还面临管理层新老人员顺利过渡的问题。随着组织发展，企业建立之初的管理人员或者能力已经不能适应现有岗位，或者由于企业吸收了更为优秀的人才，因此要实现由老管理人员向新管理人员的顺利过渡。企业一方面应该建立任人为才、能上能下的用人机制和企业文化；另一方面要注意解决管理层变动可能引发的公司内部的混乱，可以采取为员工提供管理和技术等多种形式的发展通道、实施员工持股计划时适当增加老员工持股比例、完善工龄工资、把住房津贴等福利与工龄挂钩等方式。

    三、成熟期。

    公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，但是公司庞大的规模和增长速度下降常常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少以及购并后职工间的文化冲突等等问题，因此人力资源部门应重点处理好以下问题：

    1、建立完善的经营者激励约束机制。公司规模扩大往往带来其股权的分散化，资本所有者与经营者相分离，所有者不直接参与日常的经营管理工作，而由支薪阶层的经理人负责。所有者与经营者目标和利益不一致、所有者与经营者之间信息的不对称，都有可能使企业享有企业家职能分工产生的高效率的同时带来所有者与经营者利益不一致造成的损失。因此必须建立经营者激励约束机制。一是要建立完善的内部治理结构约束经营者的行为，更重要的是建立科学的薪酬体系（包括报酬构成、数量以及与何种业绩指标挂钩）有效激励经营者。经营者的报酬构成包括基本薪金、年度奖金、长期报酬、养老金计划和津贴等。理论研究表明，经营者持股、尤其是股票期权对企业家有重要的激励作用，因此年薪制逐步被我国企业所接受采用。

    2、建立学习型组织，保持企业活力。一个企业要想建立学习型组织，必须实现全员讲师化，即要求所有的管理者都是培训师，有能力在工作中给予员工最好的培训，不断强化在职辅导；同时也要求提高所有员工的学习意识，使每个员工的学习能力得到提升，唯有如此，学习型组织才能形成。在学习型组织中，核心能力的获得和保持依赖于其拥有的优秀员工，大型企业更需要不断地进行改革创新以保持在业内的领先地位，因此必须不断引进优秀人才，建立完善的培训体系，培养员工的学习热情和创新精神，加强部门间的学习和沟通。企业可以通过分支机构和部门经理的轮换、定期召开各部门和分支机构参加的研讨会等办法加强组织内部的学习和沟通，通过把分支机构甚至部门经理的奖励按一定比例与整个公司的业绩挂钩来增强他们的全局观。

    3、解决发展机会减少带来的员工激励不足问题。企业在成长期快速发展的同时必然伴随大量的晋升机会，随着企业进入成熟期，发展速度放慢导致内部升迁机会大为减少，因此不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。晋升机会的减少可能造成员工激励不足、流动性增加等现象，企业可以通过为每个进行职业生涯规划，提供有竞争力的薪酬和系统的培训计划，完善考评和晋升机制，提供管理、技术等多渠道发展途径等方式，来实现员工个人发展的需要。

    4、人力资源整合。成熟期的企业由于实力增强，更有能力通过购并获得发展。但是企业购并后不但会面临不同风格的企业文化的冲突，而且不得不面对组织机构重合带来的裁员和人员调整。在企业整合的初期要尽量避免被并购公司人员变动造成的大幅波动，应不偏不倚的对被并购公司的人员的知识能力进行鉴定，并根据其特点和能力对其岗位进行调整。

    四、衰退期（复苏期）。

    衰退并不完全意味着企业走向衰亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。在衰退期，产品市场萎缩，开工不足，企业面临严重的资金压力，因此如何打开市场、降低成本、尽快走出低谷是这一阶段最紧迫的问题。企业需要采取收缩战略，控制成本，剥离亏损业务，有计划的培育新的增长点。裁员往往是衰退期企业的不得已选择，时下许多网络公司的裁员也正源于网络经济热潮减退带来的不景气。在裁员的同时，企业也可能为了拓展新的业务领域招聘和培养新业务领域内的人才，为重整山河做好人力资源方面的准备。

    A公司和B公司会同专业咨询机构对人力资源管理中存在的问题会诊后进行了人力资源战略调整，面临的人力资源问题逐步得到解决并步入发展的正轨。

 

 

   大多数战略规划连篇累牍，令人费解的数字与术语充斥其中，我们为什么不把它描画出来呢？

    法国INSEAD商学院教授金灿和法国INSEAD商学院杰出研究员、战略与管理副教授、ITM战略研究集团总裁勒妮•莫博涅开发的“战略图”，有其独到之处，它能在一幅图中画出三样东西。首先，它能清晰地描画出所在行业当前与未来的竞争要素，展示出整个行业的战略轮廓；其次，它能描画出竞争对手对竞争要素的投入，展示出当前及潜在竞争对手的战略轮廓；最后它能通过价值曲线揭示本公司如何在当前与将来投资竞争要素，从而展示出本公司的战略轮廓。

    让我们以短途航空业为例来了解一下战略图是如何发挥作用的。在“短途航空业战略图”中，横轴列出的是行业竞争要素，纵轴表示航空公司以及替代服务供应商对竞争要素的投入情况。位置较低表示公司的投入相对较少，因此，该要素所对应项目的服务水平也相对较低。以价格为例，若位置低，则表示公司要价相对较低。如果将表示每一个企业的竞争要素的圆点连接起来，我们就可以清楚地看到美国西南航空公司、其他航空公司，以及汽车运输——其主要替代品的战略轮廓。


    美国西南航空公司的战略轮廓是成功战略规划的典范。其战略轮廓包含了有效战略的三个特征：重点突出、特点鲜明、宣传语精彩，这三者相辅相成。如果你的战略轮廓不能清晰地反映这些特征，那么你的战略可能缺乏差异性，难以表达清楚，而且还容易引起混淆。

    战略图的勾画从来都不是一件轻而易举的事。因为对本公司以及竞争对手是如何提供各项要素进行评估同样是一个巨大的挑战。大多数管理人员只能对自己和竞争对手在某一二个方面的情况都能做到了如指掌，能把握整个行业竞争动态的人却屈指可数。

    作者开发了一套绘制和剖析战略图的系统流程，它能帮助公司制订出独特的、易沟通的战略。这一流程用许多形象化的方式来激发人们的创造性，它主要有以下4个步骤：

    形象化唤醒 人们常犯的一个错误是：对目前的竞争形势尚未达成共识就开始讨论如何改变战略。而另一个错误刚好相反，管理人员往往很晚才意识到变革的必要性，他们或者是现状的既得利益者，或者认为时间将最终证明他们的选择是正确的。先让高管画出公司“目前”的战略图，与竞争对手进行比较。这好比是一个“叫醒电话”，一下子唤醒了人们的变革意识。然后看一下公司的战略有哪些方面需要进行改进，则帮助人们清楚地意识到了变革的必要性。

    形象化探索 唤醒管理层仅仅是第一步，我们需要进一步构思战略。因此，第二步就是派一个团队进行实地考察，让管理人员面对面地与客户接触，了解顾客是如何使用其产品的，因为他们需要据此确定竞争要素。主要包括：找到那些阻碍人们使用公司服务的因素；观察替代产品与替代服务的独特优势；看一下需要取消、增加或改变哪些要素。

    形象化战略展示会 通过前两步的勾画与反复斟酌，高管可以得到基于实地考察得来的信息画出“未来”的战略图。他们可以通过展示会来收集对替代战略图的反馈意见，包括公司客户、流失的客户、竞争对手的客户甚至非客户人群。最后再基于反馈信息制订最好的“未来”战略。

    形象化沟通 新的战略一经确定，就得寻找一种沟通方式，让每一个员工都能不费力地理解这一战略。公司要将修改前后的战略轮廓画在一张纸上分发给所有员工，便于比较。新的战略图成为一切投资决策的依据。只有那些能帮助公司从原先的价值曲线向新的价值曲线转移的构想才能付诸实施。

    以上4个形象化的战略步骤不仅提供了制定战略规划的有效之道，而且将极大地提高你制订成功方案的机会。