绩效管理，别捡了芝麻丢了西瓜

   绩效管理当中，捡了芝麻丢了西瓜的现象相当严重，具体的表现可以简单列举如下：1、忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计；2、忽视绩效管理对组织战略目标的贡献而简单追求职责考核；3、忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能；4、忽视重要工作的考核，而简单追求量化；5、忽视过程沟通，一味强调填表打分；下面我们对这几个方面进行详细的阐述，看看企业是如何捡了芝麻，又丢了西瓜的。

    忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计。

    在企业操作绩效管理的时候，包括HR经理在内，从企业的高层领导到中层干部，很少有人认真研究过绩效管理的理论。绩效管理到底是一个什么东西？它能给企业带来什么好处？系统化的绩效管理是什么样的？企业应该如何来操作才是规范的？以及操作绩效管理的过程中企业应该注意什么问题，避免哪些误区？对于这些理念性的东西，企业的各级管理者并不关注，既没有主动去学习，也没有人组织。于是，绩效管理这个被称为“管理者的圣杯”的思想最后就沦落为“填表打分”的下场。

    由于没有系统学习研究绩效管理的理论，各级管理者，包括一把手，都把绩效管理等同于绩效考核，认为所谓的绩效管理，就是制作考核表格，然后在规定时间下发，在规定时间回收，等表格统一归档到人力资源部，由他们做一个简单分析，在经理办公会上公布一下，再把考核结果应用到员工的工资调整上，就OK了。

    这里，绩效管理理论是个大西瓜，而表格设计则是一把小芝麻。企业丢了绩效管理理论学习这个大西瓜，却抱着绩效考核表设计这个芝麻津津乐道，“不错，表格设计得很好，这次肯定能把员工的绩效考核出来了。”

    请问，员工的绩效是管理者考核出来的吗？管理者在考核表格上打个分就能让员工产生绩效了？员工的绩效就能得到提高了？这个想法是不是太天真了？难道你手里的笔为神笔马良所赐？恐怕不是吧？

    所以，请持有这种想法的管理者思考一个问题：员工的绩效是怎么来的？是管理者考核出来的，还是在管理者的支持帮助下，把员工的工作与组织的目标联系起来，由员工自己创造的？

    忽视绩效管理对组织战略目标的贡献，简单追求职责考核。

    绩效管理的作用到底是什么？或者说，我们操作绩效管理的目的到底是什么？为什么绩效考核这么难做？经常流于形式，经常费力不讨好，经常引起经理、员工的反感，遭遇他们的消极抵抗，企业还是要做这个事？

    说白了，一句话，绩效管理是嫁接组织的战略目标和员工职责的最有效的工具。组织的战略目标制定出来了，但是那些目标不能只是贴到墙上，飞在天上，它们最终是要落地的，而使它们能够有效落地的工具就是绩效管理。

    绩效管理就像是架在组织目标和员工之间的一座桥梁，把企业和员工紧密的联系起来，通过对战略目标的分解，先分解到部门，进而分解到具体承担任务的员工，使每个看起来有“三万英尺高度”的战略目标最终转化成为每个员工的具体行动，形成整个公司所有员工的联动。

    而我们很多企业在操作绩效管理的时候，并不是这样做的，这些企业在设计绩效考核指标的时候，把每个人的职责作为重点，认为只要考核了员工的每项职责，就是能达到目的了。于是就衍生出来了工作计划考核、工作职责考核、临时任务考核等形式。

    这里，组织的战略目标及其分解是个大西瓜，而工作职责考核一把小芝麻，企业丢弃了战略目标分解这个大西瓜，抓住了一把工作职责、日常行为规范的小芝麻。

    于是，导致的现象是，员工的绩效考核结果很好，而组织的绩效却没有明显的提高，甚至效益下降了。很多管理者对这个问题还存在困惑，经常问一些这样的问题：“为什么员工的考核成绩很好而企业的效益不见增长，是不是绩效考核这个工具不好？”各位管理者，不是工具不好，是你的思想没有转变，考核到底是为什么服务的，这个问题你没有搞清楚。

    所以，请持有这种思想的管理者思考这样一个问题：绩效考核到底是为什么服务的？是为监督员工的工作，还是为实现组织的目标？

    忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能。

    绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善组织的绩效。正如上面所谈到的那样，绩效管理是为组织目标的分解落实服务的，而通过分解组织的目标，形成每个员工的绩效指标。在这些指标的指导下，员工在管理者的帮助支持下，不断获得知识、经验、技能的增长，进而达到实现所承担指标的能力。

    企业在制定员工的绩效指标的时候有一个指导原则，就是“让员工跳起来可以够得着”，而不是设计成让员工累死也完不成，或者员工不需努力就可以轻松完成。在这个原则的指导下，绩效管理的理念强调管理者与员工是合作伙伴关系，管理者要帮助员工去提升能力，完成指标。

    不是说指标下达给员工，管理者就轻松了，就可以喝茶看报悠然自得了。因为每一项绩效指标都不是独立存在的，都需要涉及到很多的部门和岗位，员工在完成绩效指标的过程中也可能碰到很多的困难和障碍，这些困难和障碍是员工自己无法排除的，那么这就需要管理以员工绩效合作伙伴的身份，以员工的支持者和帮助者的身份出面，帮助员工协调资源，排除困难，提供支持，最终的达到帮助员工改善绩效的目的。

    而现在很多企业的绩效管理并不是这样操作的。很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级管理者就又回到原来的轨道，继续按照原来的工作习惯进行管理，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工的感受。既不对员工提供支持，也不对员工进行阶段的检查，更不能对员工的表现进行反馈，管理者对于员工绩效改善的所发挥作用的可提升空间太大了。

    这些管理者认为，所谓的绩效考核就是对干得不好的员工进行扣罚，对他们形成威慑，“平时我不去管你，等考核的时候我和你旧账新帐一起算，看到时候你怎么办？”他们把绩效考核当成了对员工进行扣罚的工具。

    这里，帮助员工改善绩效是个大西瓜，而对员工进行扣罚，对员工形成压力是一把小芝麻，管理者丢了绩效改善这个西瓜，却抓了一把扣罚之类的小芝麻。

    所以，请持有这种思想的管理者思考一个问题：作为管理者，你的作用是什么？你是如何理解管理这个概念的？是与员工一起，帮助员工成长，通过员工完成工作，还是作为员工的监工，他们不努力的时候就抽上一鞭子，训斥一通，以体现你作为管理者的威严？

    忽视重要工作的考核，而简单追求量化。

    在进行目标分解，确定员工的指标的时候，有一些工作是无法量化的，至少是无法明确量化的，比如，撰写市场分析报告，这个工作就是无法明确量化的。但是对于市场分析员来说，这又是一个非常重要的工作，虽然无法明确量化，依然要考核。

    为了达到可考核的目的，很多企业都剑走偏锋，谁说不能量化？我就能办到。于是他们在考核标准里这样设计，“市场分析报告在7月31日前完成，延迟一天扣5分，延迟6天及以上此项得分为0分。”如此这般，把这个难以量化的考核项搞定了，使之成为可以考核的项目。

    那么，我要问一个问题，请问，这样的考核标准有意义吗？10页纸可以成为一个报告，1页纸也可以成为一个报告，你到底是让员工在7月31日前交一份1页纸的报告呢，还是交一份10页纸的报告？

    对于这个工作，到底是报告的质量重要呢，还是时间期限重要呢？

    类似的考核项还有，工作计划完成率，不是不好量化吗？我把这个月度或者季度的工作全部打包，统一定为工作计划完成率指标，比如说工作计划完成率为90%.那么，假设一个员工这个月的工作计划有10项，其中有1项是相当重要且难以完成的，如果完不成将对组织的目标产生的较大的影响。而员工知道目标值是90%，也就是说只要完成9项工作即可，于是他舍弃这一项难以完成的工作，把其他9项工作都按时完成了，员工的考核成绩是100分，而组织的目标却因员工没有完成的那一项工作受到了很大的影响。请问，这样的考核意义何在？

    其实，对于不能量化的工作我们也有一些办法设定标准的，可以细化、转化、流程化，比如市场分析报告这个工作，可以细化为要求一个什么样的框架，每一部分写什么内容，要哪些数字支持，形成什么分析结论，等等，这些工作需要管理者和员工进行细致的沟通，达成一致。最后考核的时候，只要可以找到证明对结果进行验证就行。毕竟，量化不是考核指标制定的根本标准，可验证才是。

    所以，请持有这种思想的管理者思考一个问题：绩效考核到底要做什么？是改善工作还是走过场？是“电话响三声之内就接起”重要呢还是“电话沟通的质量”重要？

    忽视过程沟通，一味强调填表打分。

    很多企业在操作绩效管理的时候，经常只有两个步骤，一是制定考核指标，一是到一定时间的填表打分，而完全忽略绩效周期内的沟通。使得绩效管理系统沦为填表打分的形式主义。

    这里绩效管理的过程沟通是个大西瓜，而填表打分是一把小芝麻，管理者抓住了填表打分这个芝麻，却丢掉了“过程沟通”的大西瓜。

    这个问题前面的几个部分基本上已经谈到了，请持有这种思想的管理者思考一个问题：员工的绩效是通过管理者与员工沟通过程创造的还是管理者打分判断出来的？

    以上，通过5个方面的内容，对目前企业操作绩效管理的一些误区做了解读，希望能够引起企业的重视，重新进入绩效管理的轨道而不是一味地填表打分。

 

绩效考核设计的几点思考  当今企业中绩效考核就犹如一个测量器，业已成为企业衡量员工工作绩效的重要依据。那么就让我们探讨一下，如何更为有效设计企业的绩效考核。

    一、绩效考核必须具有现实意义。

    1、以企业整体战略目标为导向

    首先，要建立“服务”的观念。企业中的任何一项举措都必需服务于企业、造福于员工、服从于企业的整体战略目标而无一例外。其次，有效的绩效考核是以目标为导向，就其目标而言是配合企业的目标而制定的，其所采用的资料应该是一般例行行业中可以得到的，而并非特殊准备的。

    2、目标的设定应具有战略性、规划性、可操作性

    其一，人力资源工作是企业的一项战略性工作，那么，我们首先就应该在思想意识上提升到战略的高度。绩效考核也是一样，在目标设定的过程中，要站在公司整体战略的高度上，不可只计较“一城一池”的得失。

    其二，工作要有规划性，在目标的设定上也是同样。例如一个刚刚进行绩效的企业，那么绩效考核工作大体上可分为三个阶段，第一阶段，导入阶段；第二阶段，发展阶段；第三阶段，完善阶段。导入阶段，其目的多在于让员工了解、认识绩效。推进阶段，其目的多在于让绩效促进增效。发展阶段，其目的则多在于让绩效形成“规则”和“文化”。由此可见，由于目的不同，其目标也必然不同。

    其三，首先，绩效考核目标必需是具体和可量化的，这样就使得目标清晰可见、有据可依。其次，绩效考核的目标必需是可以达到的。例如绩效考核项目应是在部门或员工个人的控制范围内，而且可以通过部门或个人的努力来达成的。综合以上两点就是指绩效目标的可操作性。

    二、考核必须可以满足各个层次的需求。

    要充分的意识到，考核并不是单独的满足某一层面的需求，而是服务于企业中的全体层面。而就企业的高、中、基三个层面而言，其所关注点的可以用一个“利”字来代表。也就是说考核给他们带来了怎样的“利”。

    1、高层之利—效益

    高层是企业中的决策层。企业是一个经济载体，所以说企业最关注的就是“效益”。作为绩效考核是与企业的直接效益紧密相连的。要想首先得到高层的支持，那么就要具有一定的高度，让企业看到其所产生的直接利益。

    2、中层之利—管理

    中层是企业中的管理层。作为企业中承上启下的管理层，其所最看中的是你将给他的管理带来怎样的便利。而企业的任何一项管理实施的成败关键则在于中层。那么，考核指标的设定就必需结合日常管理的内容，让中层体会到绩效为其日常管理带来的便利。

    3、基层之利—实惠

    基层是企业中的操作层。作为基层在企业的营运中产生直接收益的一个层面。既然与利益相关联，那么对于利益的增与减反映也就最为直接。在考核过程中，重点是要激发其能动性。如果尺度过低，基层是可得到实惠但企业就要受损失；如果尺度过高，基层根本没有可能达到，没有实惠而只有损失，则会出现一种消极抵触的状况。那么，也就是说尺度一定要设定在员工可达到范围内。

    三、考核标准的同一性。

    1、尺度统一

    有效的考核绩效考核的实质就是要寻找“一把尺子”，正确的使用这把尺子，将测量的结果正确应用的过程。这就需要高、中、基三个层面手用所持、眼中所见、心中所用的都必需是“同一把尺子”。而正是尺度的统一，才使得评测员工具有准确性和说服力，反之就会因尺度的不一致而导致判断上的偏差，而正是这种偏差恰恰导致了很多绩效考核“负作用”的产生。

    2、岗位统一

    绩效考核的标准是基于岗位工作而不是工作者。业绩标准应该依据工作本身来建立，而并不针对由谁来做这项工作。而每项工作的标准应该设立统一的标准，而不能够针对每个工作的人各定一套。在这里我们需要强调的是，绩效考核的标准和目标有所区别，标准是因岗位而设定，目标则应该是为个人自身为工作而制定。

    如果我们把企业看做是一个“制造人才”的工厂，那么“业绩考核”就是进行“质量检查”；质检中的任何漏所影响到的不仅仅是一个产品即“人”，更是会影响到企业整体的形象与美誉。反之，我们企业的产品不仅能够获得认可，更能够使企业不断地得到壮大。从这一角度而言，绩效考核就如同企业发展中的一把不可或缺的“双刃剑”……